Teoria da Contingência



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Teoria da Contingência




  • A teoria da contingência é marcada pela relatividade, na medida em que para as organizações e teorias de gestão nada pode ser encarado como absoluto.



Relação Funcional



Condições ambientais Técnicas de gestão


variáveis independentes variáveis dependentes




  • Procura-se ajustar estas variáveis que se tornam funcionais, do ponto de vista em que se poderá retirar proveito para a melhoria tanto da eficácia como da prática da gestão.

Relação marcada pelo “se então”

( administração possui um papel activo )


Origem da teoria




  • A teoria da contingência surgiu a partir das diversas pesquisas que foram efectuadas, tendo estas como objectivo principal perceber se as organizações seguiam um modelo de teoria clássico ;

  • O que se pode verificar é que não existia uma única forma de gestão adequada, mas sim múltiplas formas adequadas de se gerir.


Nova concepção organizacional , na qual a sua estrutura e o seu funcionamento são dependentes do ambiente que as rodeia, isto é, de contingências externas. Ora, são essas mesmas contingências que podem ser consideradas, tanto benéficas como entraves que influenciam a estrutura e o funcionamento das organizações.



Pesquisa de Chandler

Pesquisa histórica sobre a evolução estrutural de quatro empresas americanas.



Relacionando o aspecto Demonstrando como a

estratégico dos negócios. sua estrutura foi

progressivamente

adaptada à sua

estratégia.


 estas organizações passaram por um processo histórico dividido por quatro fases:


  1. Acumulação de recursos – as organizações preferiam ampliar as suas instalações do que propriamente organizar-se numa rede de distribuição;

  2. Racionalização do uso dos recursos – os custos necessitavam de ser detidos por uma estrutura funcional, com uma eficaz definição de linhas de autoridade e comunicação;

  3. Continuação do crescimento – busca de uma diversificação e de novos produtos e de novos mercados;

  4. Racionalização do uso de recursos em expansão – o surgir de uma estrutura departamentalizada, devido às necessidades de racionalizar as aplicações dos recursos, uma necessidade de planear a longo prazo, pois a administração voltava-se agora para a definição de objectivos e avaliações do desempenho.


Concluindo: diferentes ambientes encaminhavam as empresas a adoptar novas estratégias e essas mesmas exigiam estruturas organizacionais diferentes. As diferentes estruturas organizacionais foram importantes para enfrentar estratégias e ambientes diferentes.

Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações

 Os autores pesquisaram vinte industrias britânicas, tendo como objectivo a análise e verificação da relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas industrias.



organizações “mecanicistas” organizações “orgânicas”

(apropriado para empresas (apropriado para empresas

que operam em ambientes que operam em ambientes

estáveis). de mudança).
Características
Sistema mecanicista
Sistema orgânico

Estrutura organizacional

Burocrática, permanente, rígida e definitiva

Flexível, mutável, adaptativa e transitória
Autoridade

Baseada na hierarquia e no comando

Baseada no conhecimento e na consulta.

Desenho de cargos e tarefas

Cargos estáveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes- definitivo

Cargos mutáveis. Ocupantes polivalentes-provisório

Processo decisorial

Tomada de decisões centralizadas na cúpula da organização.

Tomada de decisões descentralizadas “ad hoc” aqui e agora

Comunicações

Verticais

Horizontais

Confiabilidade colocada sobre

As regras e regulamentos são formalizados por comunicados ou impostos pela empresa.

Informalidade de comunicações entre as pessoas.

Princípios predominantes

Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas.

Ambiente

Estável e permanente

Instável e dinâmico

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

 Confronto entre organização e ambiente



Problemas básicos das organizações são a diferenciação e a integração



Conceito de diferenciação : consiste na divisão em subsistemas ou departamentos, em que cada departamento desempenha a sua parte correspondente no ambiente e que é relevante para o desempenho da sua tarefa.


Conceito de Integração : processo que contém o esforço convergente e unificado dos diversos departamentos para atingir os objectivos globais da organização.

Conceitos Antagónicos



Teoria da Contingência





Não existe uma única forma As organizações

de se gerir melhor. necessitam de sucessivos

Não existe uma forma fixa. ajustamentos às condições

ambientais.

Aspectos essenciais da teoria :


  • Sistema aberto;

  • Interacção entre as características da organização e do ambiente – isto explica a relação funcional, assim como, as diferenciações e integrações.

  • As variáveis ambientais funcionam como variáveis independentes das organizações, ao passo que , as técnicas de gestão das organizações são dependentes das variáveis ambientais.


EM SUMA : esta teoria vem-nos demonstrar que nas teorias de gestão organizacionais nada é absoluto, portanto, as regras e normas organizacionais têm que ser substituídas por critérios sistematicamente ajustados à organização, tendo em conta o seu ambiente e as tecnologias.


Tecnologia




Pesquisa de Joan Woodward
Relação entre os princípios de gestão com o êxito do negócio quando colocado em prática.
As organizações forma categorizadas em três grupos de tecnologia quanto à produção, uma vez que cada uma produzia de forma diferente:


  1. Produção unitária ou oficina : a produção é efectuada por unidades ou por pequenas quantidades, por isso, é uma produção menos padronizada e menos automatizada. ( cada produto a seu tempo e modificado à medida que é produzido );




  1. Produção em massa ou mecanizada: caracteriza-se pela produção de grandes quantidades e pela mecanização em que os operários são submetidos;




  1. Produção em processo ou automatizada: esta caracteriza-se pela fraca necessidade de recursos humanos, uma vez que os processos de produção são totalmente ou parcialmente automatizados.


Tecnologia de produção

Tecnologia utilizada

Resultado

Produção unitária ou oficina

- Habilidade manual / artesanato;

- padronização e automatização quase inexistentes;

- mão-de-obra intensiva e não especializada.


- produção em unidades;

- pouca previsibilidade de resultados e incerteza na realização das operações;

- poucos níveis hierárquicos;

- área predominante de pesquisa e desenvolvimento (engenharia)



Produção em massa

- forte presença de máquinas;

- mão-de-obra intensiva , barata e utilizada com regularidade;



- produção em lotes e em quantidade regular;

- previsibilidade razoável dos resultados;

- certeza quanto à sequência das operações ( trabalho em linha ).

- médios níveis hierárquicos;

- áreas predominantes de produção.


Produção continua

- processamento por meio de máquinas especializadas e padronizadas;

- forte padronização e automação;

- tecnologia intensiva e mão-de-obra especializada.


- produção continua e em grandes quantidades;

- forte previsibilidades dos resultados;

- certeza absoluta na sequência das operações.

- diversos níveis hierárquicos;

área predominante de marketing (vendas).


 Conclusões da pesquisa :




  1. o desenho organizacional é afectado pela tecnologia utilizada pela organização:

  2. existência de uma forte correlação entre a estrutura organizacional e a previsibilidade das técnicas de produção;

  3. as organizações com operações estáveis necessitam de estruturas distintas daquelas que possuem uma tecnologia mutável;

  4. existe um predomínio das funções nas empresas.



Ambiente

 É o contexto que envolve exteriormente a organização


 Características ambientais das organizações :


 Mapeamento ambiental – as organizações têm a necessidade de discutir, explorar o ambiente que a rodeia e para que tal seja possível é necessário um mapeamento ambiental.

O mapeamento não é efectuado pela organização em si, mas sim pelas pessoas que a constituem e como tal, o mapeamento está sujeito a subjectividades.


 Selecção Ambiental – apenas uma pequena porção de todas as variáveis ambientais participam verdadeiramente do conhecimento e da experiência da organização.
 Percepção Ambiental – conjunto de informações que são seleccionadas e estruturadas em função da experiência anterior, assim como das intenções e formas de pensar dos dirigentes de cada organização.

Consonância e Dissonância



Concordância Desarmonia / falta de consonância

Harmonia
As organizações quando percebem os ambientes que as envolvem devem manter a consonância, pois esta será a sua principal necessidade para que possam atingir os seus objectivos.

 Estratos do Ambiente :


 Ambiente Geral – este ambiente é comum a todas as organizações  Macroambiente .


Condições do ambiente geral :

  1. Condições tecnológicas ;

  2. Condições legais ;

  3. Condições políticas ; Formam um campo de

  4. Condições económicas ; forças interactivas

  5. Condições demográficas ; entre si

  6. Condições ecológicas ;

  7. Condições culturais.

 Ambiente de Tarefa – é caracterizado pela proximidade da organização.


O ambiente tarefa é constituído por :

  1. fornecedores de entradas ;

  2. Clientes ou usuários ;

  3. Concorrentes ;

  4. Entidades reguladoras.

 Tipologia de ambientes :





Estão relacionadas com o ambiente tarefa.

Classificações dos ambientes quanto à sua estrutura:






Ambiente Homogéneo Ambiente Heterogéneo


- pouca dieferenciação - forte diferenciação

dos mercados dos mercados

Constituem 2 extremos de um continuum

Classificações quanto à sua dinâmica :
 Ambiente Estável – Quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são lentas e perfeitamente previsíveis;
 Ambiente Instável – ambiente onde ocorrem inúmeras mudanças, portanto, caracteriza-se por uma forte dinâmica. Os agentes desencadeiam as mudanças e influências reciprocas, formando um campo dinâmico de forças.


Também constituem um continuum de dois extremos


- Estrutura simples com poucas divisões;
- Regras e categorias para aplicar as regras.

- Departamentalização geográfica, descentralização;

- Absorção da incerteza;

- Planeamento contingente;

- Tomada de decisão descentralizada



- Diversas divisões funcionais e territoriais;

- Regras e categorias para aplicar as regras




- Diferenciação e descentralização,

- Absorção da incerteza:

- Planeamento contingente;

Tomada de decisão descentralizada.



Continuum


continuum

homogéneos

Heterogéneos

Quanto + homogéneo é o ambiente de tarefa




Menor será a departamentalização exigida


Quanto + heterogéneo é o ambiente de tarefa

Maior será a departamentalização exigida


Quanto mais estável for o ambiente de tarefa




Estrutura organizacional burocrática / conservadora


Quanto mais dinâmico for o ambiente de tarefa

Estrutura organizacional mutável e que absorva as incertezas.


Conclusão

Estas 4 pesquisas , de Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch e de Joan Woodward revelam-nos a dependência da organização quanto ao ambiente que lhe é externo, mas que a condiciona e também quanto à tecnologia.

Desta feita, dir-se-á que as características de uma determinada organização não dependem delas próprias, mas sim do ambiente e da tecnologia que utilizam.

Concluindo, a teoria da contingência demonstra o quanto as organizações são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e à tecnologia.

Tecnologia
 constitui uma variável independente
 tipo de conhecimento utilizado no sentido de transformar elementos materiais
duas formas de tecnologia:

incorporada – contida em matérias- primas, intermediárias, bens de capital, etc ( hardware )

não – incorporada – encontra-se nas pessoas (técnicos, peritos,...) sob a forma de conhecimentos intelectuais e operacionais ( software )
 pode ser considerada sob dois ângulos diferentes:


  • como variável ambiental – tecnologia é componente do meio ambiental

  • como variável organizacional – tecnologia é uma componente organizacional

Tipologia de Thompson


 afirma que “a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das acções das empresas”
 racionalidade técnica – avaliada sob dois critérios:



  • instrumental – permite conduzir aos resultados desejados

  • económico – permite alcançar resultados com o mínimo

de recursos necessários


Thompson propõe uma tipologia de tecnologias


  1. Tecnologias de elos em sequência




  • base na interdependência serial das tarefas necessárias para completar um produto




  • sequência de elos encadeados e interdependentes



  • tecnologia fixa e estável




  • abordagem típica da Administração científica




  1. Tecnologia mediadora




  • requer modalidades padronizadas para envolver , extensivamente, clientes/compradores múltiplos no tempo e no espaço




  • tecnologia fixa e estável, produto abstracto




  • abordagem típica da Teoria Burocrática




  1. Tecnologia intensiva




  • convergência de várias habilidades e especializações sobre um único cliente




  • tecnologia flexível




  • abordagem típica da Teoria da Contingência

 Thompson e Bates classificam a Tecnologia em dois tipos básicos:




  1. tecnologia flexível – permite que esta tenha outras aplicações ( maleabilidade )

  2. tecnologia fixa – utilizada para um único fim

Os autores classificam os produtos em dois tipos básicos:

  1. produto concreto – palpável

  2. produto abstracto – não palpável

 tipologia de tecnologia e produtos – quatro combinações:



  1. tecnologia fixa e produto concreto

  2. tecnologia fixa e produto abstracto

  3. tecnologia flexível e produto concreto

  4. tecnologia flexível e produto abstracto

Impacto da Tecnologia




  1. A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento organizacional




  1. Tecnologia  racionalidade técnica – sinónimo de eficiência – critério normativo pelo qual as organizações são avaliadas no mercado




  1. Tecnologia  conduz á eficácia

Distinção entre:



Tecnologias de sustentação – proporcionam melhor desempenho aos produtos já existentes
Tecnologias demolidoras – de características inovadoras, substituem rapidamente as tecnologias já existentes porque são mais baratas e mais fáceis de usar
As organizações e seus Níveis
O ambiente impõe desafios externos á organização, assim como a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com estes desafios as organizações diferenciam-se em três níveis:


  1. Nível institucional ou estratégico



  • nível mais elevado da empresa

  • composto pelos directores, proprietários ou accionistas e dos altos executivos

  • onde são tomadas as decisões e estabelecidos os objectivos da organização

  • mantém interface com o ambiente

  • lida com incerteza




  1. Nível intermediário




  • tem como função a articulação interna entre o nível institucional e o nível operacional

  • composto pela média administração

  • deve ser flexível



  1. nível operacional




  • áreas inferiores da organização

  • composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e operações básicas da organização

  • onde estão os equipamentos e máquinas, instalações físicas, linhas de montagem, escritórios, etc

Novas abordagens ao desenho organizacional
 desenho organizacional – configuração estrutural da organização; implica uma boa organização dos órgãos no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia
 o desenho organizacional deve ser em função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis:



  1. Entradas – características do ambiente geral e de tarefa




  1. Tecnologias- utilizadas para a execução de tarefas organizacionais




  1. Tarefas ou funções – operações/ processos executados para obter determinadas saídas ou resultados




  1. Estruturas – relações entre os elementos componentes de uma organização (incluindo as interacções)



  1. Saídas ou resultados – são os resultados esperados, são as medidas de eficácia organizacional

 o desenho organizacional deve preencher os principais requisitos:




  1. Como estrutura básica

  2. Como mecanismo de operação

  3. Como mecanismo de decisão

 o desenho organizacional procura coerência entre os diferentes órgãos de decisão da organização, a saber:


1. Estratégia organizacional

 duas escolhas:




  • Qual é o domínio ou competência distintiva da organização

Domínio: determinado pelas escolhas da/os:


  • Produtos/ serviços que a organização pretende oferecer

  • Consumidores/ clientes alvo

  • Tecnologia a ser utilizada

  • Situação em que o trabalho deve ser desenvolvido


Estas quatro escolhas determinam os limites da organização




  • Determinação de como relacionar a organização com os elementos relevantes do ambiente e quais os objectivos específicos que deverão ser alcançados

2. Escolhas quanto ao modo de organizar


Refere-se ao estabelecimento da hierarquia de autoridade, das regras, da coordenação, dos sistemas de informação, etc


  1. Escolhas de políticas para integrar as pessoas na organização

Diz respeito á maneira como a organização vai seleccionar as pessoas, desenhar tarefas e oferecer incentivos e recompensas.




Uma vez que o ambiente é mutável, a organização necessita

de recorrer a novas alternativas de desenho organizacional:


Redução da

Necessidade

De processar

Informação





Criação de

Recursos de

Folga


Reduz-se o número de excepções

Pela diminuição do nível do

Desempenho


Criação de

Tarefas


Autocontidas


Reduz-se a carga de informações,

Substituindo o desenho por equipes

Ligadas a uma especifica categoria

De entradas




Aumento da

Capacidade

De processar

informação



Criação de

Sistemas de

Informação

Vertical



Aumenta-se a capacidade criando novos canais de comunicação e introduzindo mecanismos para tomada de decisões locais


Criação de relações

Laterais


Aumenta-se a capacidade pela criação de contactos laterais directos entre áreas envolvidas numa situação comum

Conclusão: quanto maior é a incerteza ambiental, maior é a necessidade de flexibilidade da estrutura organizacional.


Adhocracia




  • É uma nova forma de organização, contrária á burocracia

  • É um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo

  • Caracteriza-se por:




  • Equipes temporárias autónomas e auto-suficientes

  • Autoridade totalmente descentralizada

  • Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis

  • Muita liberdade de trabalho

Estrutura Matricial



Combina duas formas - Funcional

De

Departamentalização - Produto ou Projecto



Estrutura mista / híbrida




Gerentes

Funcionais

Desenho matricial

Gerentes de

Produto / Projecto




Dupla Subordinação

Vantagens




  • permite satisfazer duas necessidades da organização:




  • Especialização

  • Coordenação

Limitações




  • Viola a unidade de comando

  • Provoca conflitos de duplicidade de supervisão

  • Enfraquece a cadeia de comando e a coordenação vertical

  • Impõe uma nova cultura organizacional

Aplicações da estrutura matricial




  • É normalmente utilizada para responder á complexidade, pois caracteriza-se como um esquema participativo e flexível


Organização por Equipes


  • Torna as organizações mais flexíveis face ao ambiente global e competitivo



Equipe Funcional cruzada

Dois tipos
Equipes Permanentes
Vantagens


  1. Aproveita as vantagens da estrutura funcional

  2. Reduz as barreiras entre os departamentos

  3. menor tempo de reacção aos requisitos do cliente e ás mudanças ambientais

  4. As tarefas são enriquecidas e ampliadas

  5. Menores custos administrativos

Desvantagens




  1. Provoca conflitos

  2. O tempo dedicado á coordenação é maior

  3. Pode provocar uma descentralização exagerada e não planejada



Abordagem organizacional em rede
Funcionamento: A organização desagrega as suas principais funções/actividades, transferindo-as para empresas ou unidades separadas, interligadas através de uma pequena organização que as coordena e integra, passando a constituir o Núcleo Central.


VANTAGENS:
Competitividade em escala global

Flexibilidade da força de trabalho

→ Custos administrativos reduzidos


DESVANTAGENS:
→ Falta de controlo global

→ Maior incerteza e potencial de falhas

→ Enfraquecimento da lealdade dos empregados
O homem complexo: abordagem contingencial
♦ Entende o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades (factores que influenciam a sua motivação para alcançar os objectivos organizacionais); capaz de manter o seu equilíbrio interno diante dos desafios feitos pelas forças externas do seu ambiente; um sujeito activo.
EM SUMA: Passou-se a realçar as diferenças individuais e a respeitar a personalidade das pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades, ao invés de padronizar o seu comportamento.

Modelo contingencial de Motivação
■ Modelo proposto por Victor H.Vroom: parte do principio de que o nível de produtividade depende:

→ Expectativas

→ Recompensas

→ Relações entre expectativas e recompensas



● Estes factores determinam a motivação do indivíduo para produzir em quaisquer circunstâncias em que se encontre.

Lawler III desenvolveu o modelo de Vroom, relacionando-o com o dinheiro:



Teoria da expectância

► Portanto, o autor encontrou evidências de que o dinheiro motiva não só o desempenho excelente, mas também o companheirismo, relacionamento com colegas e dedicação ao trabalho.

Clima organizacional
■ Constitui a qualidade do ambiente que envolve a organização, experimentada pelos indivíduos que a compõem, e que influencia o seu comportamento, provocando a motivação nas seguintes dimensões:

1-Estrutura Organizacional

2-Responsabilidade

3-Riscos


4-Recompensas

5-Calor e apoio

6-Conflito

■ENTÃO... clima organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas e consequente desempenho e satisfação no trabalho.


Teoria contingencial da liderança
■ Modelo proposto por Fiedler:

→ Não existe um estilo único e melhor estilo de liderança para toda e qualquer situação, são portanto contingenciais, significando que o líder deve ajustar o seu estilo às várias dimensões situacionais para obter êxito.



Três dimensões que influenciam a liderança eficaz:
↔ Relações líder-membros

↔ Estrutura da tarefa

↔ Poder da posição do líder
Duas orientações do líder para obter bons resultados:
↔ Orientação para relações humanas

↔ Orientação para a tarefa


NOTA: Um líder orientado para a tarefa obtém melhor desempenho do que um líder orientado para relações humanas; da mesma forma que um líder orientado para relações humanas é mais eficaz do que um líder para a tarefa.
Apreciação crítica da teoria da contingência:
→ A teoria da Contingência leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro da esfera da teoria de sistemas. Os conceitos das teorias administrativas anteriores são redimensionados, actualizados e integrados dentro da abordagem sistémica para permitir uma visão conjunta e abrangente

● Principais aspectos críticos da teoria da contingência:


  1. Relativismo em administração

  2. Bipolaridade Contínua

  3. Ênfase no Ambiente

  4. Ênfase na Tecnologia

  5. Compatibilização entre Abordagens de Sistema Fechado e de Sistema Aberto







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