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Manual do Professor Capítulo 3

CAPÍTULO 3



TOMANDO DECISÕES

ABERTURA DO CAPÍTULO


Tomar decisões é um elemento crítico da vida organizacional. Este capítulo usa os seguintes métodos para analisar o processo de decisão: descrição de como devem ser tomadas as decisões, discussão de como realmente são tomadas as decisões, e apresentação de sugestões específicas para melhorar a eficácia das decisões.

 ESQUEMA PARA A AULA

Como as Decisões Devem Ser Tomadas?

O Processo Racional de Tomada de Decisão

Incerteza e Risco

Criatividade

Fique por Dentro: O esforço do Japão para ser criativo

Análise Quantitativa

Quem Deve Tomar as Decisões?

Indivíduo versus Grupos

O Nível da Tomada de Decisão

Como São Realmente Tomadas as Decisões nas Organizações?

Racionalidade Delimitada

Intuindo

Identificando o Problema

Desenvolvendo Alternativas

Implementando Soluções

Fazendo Escolhas

Diferenças Individuais

Nível de Desenvolvimento Moral

Restrições Organizacionais

Diferenças culturais

O Que os Gerentes Podem Fazer para Melhorar Suas Decisões?

Analise a Situação

Esteja Atento a Conceitos Preconcebidos

Combine a Análise Racional Simplificada com a Intuição

Ajuste Seu Estilo de Decisão às Exigências do Trabalho

Utilize Técnicas de Estimulação da Criatividade

Aplique Princípios Éticos de Decisão

Fique por Dentro: O estilo gerencial adequado à Xerox

Resumo


Questões para Revisão e Discussão

Estudo de Caso 3.1: A Agitação do Rap

Estudo de Caso 3.2: O Colapso de um Aeroporto

Exercícios de Habilidade: Estimulando a Criatividade



 ESQUEMA ANOTADO




Introdução

Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos cérebros de mais de 4 milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemática no chip Pentium, que apresenta solução incorreta para divisão envolvendo números muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substituísse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundária, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usuários demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era tão importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência disso, a reputação da Intel e o preço de suas ações desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões de dólares em chips e danos inestimáveis à sua imagem pública.


Como as Decisões Devem Ser Tomadas?
A ironia com o incidente da Intel é que Grove adotou uma abordagem lógica e analítica para tomar sua decisão. Mas ele falhou na identificação correta do problema. O problema de Grove não residia nos chips defeituosos mas nos clientes que já não confiavam em seus computadores para executar cálculos seguros. Grove apresentou a solução correta para o problema errado. Este exemplo mostra que a boa decisão depende tanto da compreensão correta do problema como da escolha da alternativa certa.
O Processo Racional de Tomada de Decisão. A pessoa que procura otimizar suas decisões é racional e faz escolhas coerentes visando maximizar valor dentro de limitações específicas.
O Modelo Racional. O processo de decisão se constitui de seis passos:
1. Definir o problema

2. Identificar critérios de decisão

3. Pesar os critérios

4. Gerar alternativas

5. Classificar cada alternativa segundo cada critério

6. Calcular a decisão ótima


Pressupostos do Modelo. O modelo da decisão racional contém seis pressupostos.
1 . Clareza do problema significa que o problema é claro e inequívoco.

2. Opções conhecidas significam que todos os critérios pertinentes e alternativas viáveis podem ser identificados.

3. Preferências claras significam que os critérios e alternativas foram classificados e ponderados.

4. Preferências constantes refletem constância nos critérios e estabilidade nos pesos no curso do tempo.

5. Nenhuma restrição de tempo ou custo permite obter informações completas sobre os critérios e alternativas.

6. Máxima compensação significa que o tomador de decisão escolherá a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido.


Notas:
Incerteza e Risco. As pessoas que vão tomar uma decisão analisam alternativas segundo um dentre três conjuntos de condições. Sob condições de certeza, o tomador de decisão conhece de antemão o resultado das decisões. Sob condições de risco, o tomador de decisão utiliza a experiência pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Uma abordagem racional para avaliar alternativas sob condições de risco é a do valor esperado, um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuir um valor monetário às conseqüências positivas ou negativas que resultariam da seleção de uma alternativa viável. Se os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam tomar decisões sob condições de incerteza. Para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade.
Notas:
Criatividade. Quem toma decisões racionais usa a criatividade para combinar idéias de maneiras novas e fazer associações incomuns entre idéias.
Potencial Criativo. A maioria das pessoas possui potencial para solucionar problemas de modo criativo mas não aprendeu a liberá-lo.
Métodos para Estimular a Criatividade Individual. Às vezes, instruir alguém a “ser criativo” e evitar as abordagens óbvias (o método da instrução direta) pode resultar em soluções criativas. Na listagem de atributos, o tomador de decisão isola as características principais das alternativas tradicionais. Em seguida, considera cada atributo a partir de várias perspectivas, listando as alternativas mas sem rejeitar nenhuma e aplica os limites do problema para eliminar as alternativas inviáveis. O pensamento lateral ou em ziguezague pode substituir os padrões lineares tradicionais de pensamento. Uma vez que o pensamento lateral não é seqüencial, os indivíduos enfatizam a reestruturação e não o desenvolvimento de um padrão.
Notas:





FIQUE POR DENTRO




O esforço do Japão para ser criativo.

As companhias japonesas têm se superado na melhoria de produtos e métodos existentes, mas raramente são inovadoras. Isto pode ser explicado por sua cultura de respeito à autoridade e preferência pelo consenso em detrimento do debate, e um sistema educacional que enfatiza a estrutura e a memorização em detrimento da criatividade individual. Dado que os executivos japoneses recentemente entenderam que o crescimento dos negócios depende de novos mercados e de produtos inovadores, muitas companhias passaram a dar treinamentos de criatividade para gerentes.


Notas:
Análise Quantitativa. Esta seção apresentará sucintamente as técnicas quantitativas mais conhecidas. Em seguida, a discussão será mais descritiva do que técnica.
Análise do Ponto de Equilíbrio. Este indicador financeiro enfatiza a relação entre receita, custos e lucros e ajuda os tomadores de decisão a determinar se um determinado volume de vendas resultará em prejuízo ou em lucro. A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão conheça o preço da unidade do produto vendida (P), o custo variável por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT).
Retorno sobre o Investimento. Este critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma porcentagem do capital investido e viabiliza comparações entre empresas de ramos iguais ou diferentes.
Análise Marginal. A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores de decisão a otimizar lucros ou minimizar custos. A análise marginal lida mais com o custo adicional do que com o custo médio de uma determinada decisão.
Teoria dos Jogos. Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar contratos, fazer acordos trabalhistas e planos de expansão, esta técnica emprega modelos matemáticas para analisar conseqüências de decisões. O tomador de decisão esboça especificamente como serão tomadas as decisões e atribui probabilidades a todos os resultados possíveis. A análise se concentra em prever se será alcançado um acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua natureza específica.
Programação Linear. Esta técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a alocação de recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades competirão por recursos escassos e que existe uma relação linear entre o problema e o objetivo.
Teoria da Fila. Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra o custo do serviço para manter esta fila. Em situações como a de determinar quantas bombas são necessárias nos postos de gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.
Notas:

Quem Deve Tomar as Decisões?

Enfocada na decisão organizacional, esta seção compara as decisões tomadas por indivíduos e por grupos. Em seguida, ela avalia quais os níveis apropriados para a tomada de decisões dentro da organização.


Indivíduo versus Grupos. Nem sempre as decisões tomadas em grupo são superiores às tomadas por indivíduos. Analisam-se a seguir as vantagens de cada uma.
Vantagens da Tomada de Decisão Individual. Desde que um indivíduo não tenha de realizar uma reunião para discutir as alternativas, uma das principais vantagens da decisão individual é a rapidez. As decisões individuais também possuem responsabilização clara e tendem a transmitir valores consistentes.
Vantagens da Tomada de Decisão em Grupo. Os grupos podem gerar informações e conhecimento mais completos e oferecer maior diversidade de opiniões. Um grupo quase sempre supera o indivíduo, gerando decisões de melhor qualidade. E uma vez que seus membros tenham participado na tomada de uma decisão, os grupos levam à maior aceitação de uma solução.
Equilibrando Prós e Contras. Para determinar se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, é preciso fazer uma ponderação entre eficácia e eficiência. Os grupos são mais eficazes porque geram mais alternativas e produzem decisões de melhor qualidade. Mas os indivíduos são mais eficientes e consomem menos tempo e recursos para tomar uma decisão.
Notas:
O Nível da Tomada de Decisão. Os quatro níveis organizacionais são a alta gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os supervisores e os funcionários operacionais. Em qual desses níveis as decisões devem ser tomadas? Decisões recorrentes e rotineiras, as decisões programadas, devem ser tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo, os gerentes de nível médio tomam decisões de coordenação com conseqüências de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decisões não muito freqüentes ou únicas, as decisões não programadas, devem ser tomadas pela alta administração. Os funcionários operacionais tomam decisões relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito.
Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão organizacional. Anteriormente, a administração de nível médio canalizava as informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Os sistemas computadorizados de informações gerenciais permitem agora que os altos executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionários, reduzindo assim a necessidade do gerenciamento de nível médio. Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcionários tem redistribuído a autoridade pela decisão, embora a alta administração ainda seja responsável pelas decisões estratégicas.
Notas:
Como São Realmente Tomadas as Decisões nas Organizações?
Quando os tomadores de decisão enfrentam problemas simples com poucas alternativas e o custo para avaliar as alternativas é baixo, o modelo racional fornece uma descrição relativamente precisa do processo de decisão. Em vez de seguir o modelo racional, porém, as decisões mais importantes, as do “mundo real”, são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido.
Racionalidade Delimitada. Quando confrontada com um problema complexo, a maioria das pessoas reduzirá o problema ao seu nível mais simples e se acomodará, ou seja, buscará soluções que sejam satisfatórias e suficientes. Evitando a racionalidade completa, as pessoas operam dentro de uma racionalidade delimitada e constróem modelos simplificados para extrair as características essenciais do problema e se comportar racionalmente dentro dos limites do modelo simples. Veja o Quadro 3.6 do livro para uma representação gráfica da racionalidade delimitada.
Notas:
Intuindo. Os gerentes freqüentemente usam sua intuição para resolver problemas e esta pode ajudar a melhorar a tomada de decisões.
Decisão Intuitiva. Este processo inconsciente se baseia na experiência e complementa a análise racional. O “especialista” reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas.
Teoria da Imagem. É uma explicação de como as pessoas usam a intuição para tomar decisões e se baseia em três elementos: imagens, testes e estruturas. Os tomadores de decisão são guiados por três visões ou imagens: (1) seus princípios ou valores; (2) suas metas e (3) os planos para alcançar as metas. As decisões são tomadas por meio de dois testes. Um teste de compatibilidade determina se uma alternativa ajusta-se aos princípios e metas adotados pelo tomador de decisão. O teste de rentabilidade compara as conseqüências de uma alternativa contra as de outras. Estruturas são o contexto de uma decisão ou o modo como as informações são apresentadas.
Notas:
Identificando o Problema. Problemas visíveis tendem a ter uma probabilidade maior de serem selecionados do que os problemas importantes, e isto por duas razões. Primeiro, os problemas visíveis são mais fáceis de serem identificados. Segundo, considerando que os tomadores de decisão querem se mostrar competentes, eles se concentram nos problemas que são visíveis aos demais. O mero interesse pessoal pode levar o gerente a selecionar problemas que são importantes para ele ou que são altamente visíveis na organização. O modo como os problemas são estruturados determina como serão tratados. Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos encorajam a tomada de decisão conservadora; os estruturados para enfatizar potencial perda encorajam escolhas que buscam o risco.
Notas:
Desenvolvendo Alternativas. Ao procurar alternativas viáveis, muitos tomadores de decisão mantêm simples o processo de procura. Em vez de formularem definições e alternativas novas e únicas para o problema, eles tomam decisões de caráter mais incremental do que abrangente, fazendo comparações sucessivas e limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opção corrente.
Notas:
Implementando Soluções. A implementação deficiente pode arruinar as boas soluções. O modelo da decisão racional supõe que as pessoas que precisam implementar uma decisão o farão com bastante entusiasmo. Na realidade, três conjuntos de variáveis ditam o sucesso ou fracasso quando uma solução é implementada: liderança, comunicação e apoio político. Os líderes fazem opções sobre técnicas e oportunidades de implementação. Comunicar-se abertamente sobre o motivo por que uma decisão foi tomada e como ela afetará os funcionários reduz a resistência e aumenta o apoio. A implementação bem-sucedida requer o apoio de indivíduos ou grupos que poderão contrariar a decisão se não concordarem com ela.
Fazendo Escolhas. Os conceitos preconcebidos afetam a tomada de decisões. Para evitar sobrecarga de informação, recorremos a duas heurísticas ou atalhos de julgamento quando tomamos decisões: disponibilidade e representatividade. Outro desvio é a tendência à escalada de comprometimento com um curso de ação fracassado.
Disponibilidade Heurística. Utilizando a disponibilidade heurística, as pessoas tendem a basear seus julgamentos em informações que lhes são prontamente disponíveis.
Heurística Representativa. As pessoas tendem a avaliar a probabilidade de uma ocorrência traçando analogias e percebendo identidade de situações idênticas onde ela não existe.
Escalada de Comprometimento. Apesar do feedback negativo, alguns gerentes aumentam seu comprometimento com um empreendimento fracassado, “jogam dinheiro fora para consertar o que não presta”, quando se consideram responsáveis pelo fracasso. Assim o fazem para evitar admitir que tomaram uma decisão deficiente e aparentar um comportamento coerente. Em contraste, os gerentes eficazes distinguem entre as situações em que a persistência compensará ou não.
Notas:
Diferenças Individuais. Diferenças de personalidade e outras diferenças individuais afetam nossas decisões. Duas dessas variáveis são particularmente relevantes às decisões organizacionais: o estilo individual de decisão e o nível individual de desenvolvimento moral.
Estilos de Decisão. O modelo dos estilos de decisão, o Quadro 3.8 do livro, identifica quatro abordagens na tomada de decisões. O modelo sugere que as pessoas diferem segundo duas dimensões: em seu modo de pensar (algumas são lógicas e racionais, outras são intuitivas e criativas) e em sua tolerância à ambigüidade. Pessoas que adotam o estilo diretivo têm baixa tolerância à ambigüidade e preferem a racionalidade. As que adotam o estilo analítico enfrentam a ambigüidade procurando mais alternativas. Indivíduos que utilizam o estilo conceitual consideram o “quadro maior” e analisam várias alternativas. Os que adotam um estilo comportamental trabalham bem em grupo e são receptivos a sugestões. Use o quadro “Autoconhecimento” nesta seção para fazer um exercício de auto-avaliação.
Notas:
Nível de Desenvolvimento Moral. As pesquisas identificam três níveis de desenvolvimento moral, cada um incluindo duas fases. Em cada fase sucessiva, o julgamento moral de um indivíduo depende cada vez menos de influências externas. O Quadro 3.9 do livro descreve três níveis e seis fases. No nível pré-convencional, os indivíduos respondem a idéias de certo ou errado somente quando há conseqüências pessoais envolvidas. No nível convencional, os indivíduos desejam manter a ordem convencional e as expectativas dos demais. No nível determinado, os indivíduos tomam decisões sem levar em conta as normas sociais ou do grupo. As pesquisas concluem o seguinte: as pessoas passam pelas fases de uma forma padronizada; não há nenhuma garantia de desenvolvimento contínuo; a maioria dos adultos está na fase 4; e quanto mais alto o estágio que uma pessoa alcançar, mais estará predisposta a tomar decisões éticas.
Notas:
Restrições Organizacionais. As decisões organizacionais anteriores também atuam para restringir as decisões atuais.
Avaliação de Desempenho. Ao tomarem decisões, os gerentes geralmente consideram os critérios de avaliação.
Sistemas de Recompensa. O sistema de recompensa influencia o modo como os gerentes tomam suas decisões.
Prazos. Prazos finais pressionam os gerentes a tomar decisões.
Precedentes Históricos. As decisões são tomadas em um contexto e são pontos em um fluxo de decisões.
Diferenças Culturais. Embora o modelo racional não reconheça diferenças culturais, a bagagem cultural de um gerente pode influenciar significativamente suas preferências pelo tipo de decisão: por exemplo, decisões em grupo versus decisões individuais, perspectiva temporal, seleção de problemas e profundidade da análise.
Notas:

O Que os Gerentes Podem Fazer para Melhorar suas Decisões?
Os gerentes podem usar várias técnicas para tomar decisões mais eficazes.
Analise a Situação. Os gerentes eficazes analisam o contexto da decisão de várias maneiras. A cultura nacional é uma variável chave para determinar se é preciso utilizar grupos e técnicas racionais na tomada de decisões. As culturas organizacionais diferem em termos da importância que atribuem a fatores como risco, utilização de grupos, recurso a procedimentos formalizados e à cadeia de comando. Dependendo do clima político da organização, a “melhor” escolha pode não ser aquela que pode ser implementada com sucesso.
Esteja Atento a Conceitos Preconcebidos. Se um tomador de decisão entende seus vieses, estes podem ser minimizados.
Combine a Análise Racional Simplificada com a Intuição. Utilizar ambas maximiza a eficácia da decisão.
Ajuste seu Estilo de Decisão às Exigências do Trabalho. Nenhum estilo de decisão é adequado para todas as situações. Os gerentes aumentarão sua eficácia se adequarem seus estilos de decisão ao problema em pauta.
Utilize Técnicas de Estimulação da Criatividade. Em lugar de administrar os problemas do modo como faziam no passado, os gerentes podem tomar decisões mais eficazes procurando soluções novas para os problemas.
Aplique Princípios Éticos de Decisão. Os gerentes podem utilizar as seguintes perguntas como guias.
1. Como este problema ocorreu a primeira vez?

2. Você definiria o problema de modo diferente se estivesse do outro lado do muro?

3. Para quem e para o que você concede sua lealdade como pessoa e como membro de sua organização?

4. Qual a sua intenção ao tomar esta decisão?

6. Como sua intenção se compara com o resultado provável?

7. A quem sua decisão poderia ferir?

8. Antes de tomar a decisão, você pode discutir o problema com as partes que serão afetadas?

9. Você tem confiança de que sua posição será por muito tempo tão válida quanto parece agora?

10. Você poderia revelar sua decisão para o seu chefe ou seus familiares mais próximos?

11. Como você se sentiria se sua decisão fosse descrita, em detalhes, na primeira página de um jornal?


Notas:





FIQUE POR DENTRO




O estilo gerencial adequado à Xerox.

Em 1991, o presidente e diretor executivo da Xerox, Paul Maire, decidiu converter a linha de produtos mecânicos da companhia em produtos digitais. Para fazer isto, ele mudou a estrutura da Xerox, que era organizada em torno de áreas funcionais, para uma estrutura organizada em torno de unidades empresariais ágeis e autônomas. Essas mudanças exigiram novas habilidades gerenciais e, por isso, Ursula Burns foi promovida a vice-presidente e gerente geral para máquinas de fac-símile e copiadoras coloridas. Burns foi descrita como dotada de uma habilidade para “trabalhar em todas as direções dentro da organização” com “a coragem para mudar as coisas”.


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Notas:

Resumo

1. O modelo da decisão racional em seis etapas consiste em (1) definir o problema; (2) identificar os critérios de decisão; (3) pesar os critérios; (4) gerar alternativas possíveis; (5) avaliar cada alternativa segundo cada critério e (6) calcular a decisão ótima.

2. Risco supõe que um tomador de decisão possa calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Com a incerteza, nenhuma probabilidade pode ser calculada e, por isso, o tomador de decisão deve recorrer à intuição ou à criatividade.

3. Instrução direta, listagem de atributos e pensamento lateral estimulam a criatividade.

4. Técnicas quantitativas em voga incluem análise do ponto de equilíbrio, retorno sobre o investimento, análise marginal, teoria dos jogos, programação linear e teoria da fila.

5. A tomada de decisões individual é melhor quando as decisões são relativamente sem importância, não é necessário o envolvimento dos subordinados, existem informações suficientes disponíveis e é preciso rapidez.

6. Um gerente que utiliza a racionalidade delimitada simplifica o problema, adota critérios de acomodação, analisa um conjunto limitado de opções conhecidas e escolhe a primeira solução que atender aos critérios de acomodação.

7. Existem quatro estilos de decisão: diretivo, analítico, conceitual e comportamental.



8. Os gerentes podem usar as seguintes técnicas para tomar decisões eficazes: utilizar um processo que reflita as culturas nacionais e organizacionais e o clima político da empresa; identificar conceitos preconcebidos; utilizar processos racionais e intuitivos; adequar seu estilo ao trabalho; utilizar técnicas de estimulação da criatividade e aplicar princípios éticos.
Respostas às Questões para Revisão e Discussão
1. O que é racionalidade? Os tomadores de decisão são racionais?
O tomador de decisão otimizador é racional. Ele usa o modelo das seis etapas para tomar decisões que maximizem o valor dentro de limitações específicas: (1) definir o problema, (2) identificar critérios de decisão, (3) ponderar os critérios, (4) gerar alternativas possíveis, (5) classificar cada alternativa segundo cada critério, (6) calcular a decisão ótima. Racionalidade refere-se a decisões que sejam consistentes e maximizem o valor dentro das limitações existentes. Mas a maioria dos tomadores de decisão não é racional. Como afirma um especialista: “a maioria das decisões importantes são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido”.
2. Explique como o tipo de decisão muda segundo os níveis hierárquicos dentro de uma organização.
Os três níveis gerenciais são alta e média administração e supervisão. Decisões programadas (recorrentes ou rotineiras) devem ser tomadas pelos níveis inferiores da administração: por exemplo, os gerentes de nível médio tomam decisões de coordenação com conseqüências de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decisões não muito freqüentes ou decisões únicas, as decisões não programadas, devem ser tomadas pela alta administração.
3. O que é teoria da imagem?
A teoria da imagem explica como as pessoas utilizam a intuição para tomar decisões e é composta de três elementos: imagens, testes e estruturas. Os tomadores de decisão são guiados por três visões ou imagens: (1) seus princípios ou valores; (2) suas metas e (3) seus planos para alcançar as metas. As decisões são tomadas por meio de dois testes. Um teste de compatibilidade compara a alternativa com os princípios e metas de um tomador de decisão. Um teste de rentabilidade avalia as conseqüências de cada alternativa. Estruturas são o contexto de uma decisão ou como as informações são apresentadas.
4. O que é uma estrutura de decisão? Como ela afeta a seleção dos problemas?
Uma estrutura de decisão é o contexto de uma decisão ou o modo como as informações são apresentadas. As estruturas de decisão são importantes porque o contexto no qual as decisões ocorrem lhes confere significado e os sucessos ou fracassos passados em contextos similares influenciam a decisão atual. Quando um problema é identificado, ele também é estruturado. E sua estruturação influenciará o modo como o problema será abordado.
5. O que é heurística? Descreva duas de suas categorias mais comuns.
Heurística é um atalho de julgamento utilizado na tomada de decisões. As duas categorias comuns são a disponibilidade e a representatividade. A disponibilidade heurística é a tendência de as pessoas tomarem decisões com base em informações que lhe são prontamente disponíveis. Ao utilizar uma heurística representativa, um tomador de decisão avalia a probabilidade de uma ocorrência traçando analogias e percebendo identidade de situações onde ela não existe.
6. Por que ocorre a escalada de comprometimento dos gerentes, mesmo com causas perdidas?
Os gerentes aumentam seu comprometimento com um projeto fracassado quando acreditam que são responsáveis pelo fracasso. Eles “jogam dinheiro fora para consertar o que não presta” para mostrar que sua decisão inicial não estava errada e evitar ter de admitir que cometeram um engano. Além disso, para parecerem eficazes, alguns gerentes podem ser motivados a serem consistentes, mesmo quando seria preferível passar para outro curso de ação.
7. Descreva as seis fases do modelo do nível de desenvolvimento moral. Em que fase se encontra a maioria das pessoas?
No nível pré-convencional, as pessoas seguem regras (1) para evitar castigo físico ou (2) quando fazer isto é de seu interesse imediato. No nível convencional, (3) as pessoas cumprem aquilo que delas se espera e (4) mantêm a ordem pelo cumprimento de suas obrigações. No nível determinado, as pessoas (5) respeitam os direitos das demais e defendem valores absolutos a despeito das opiniões dos outros e (6) seguem princípios éticos próprios, mesmo que estes infrinjam a lei. A maioria dos adultos se encontra no nível (4).
8. Como os precedentes históricos influenciam uma decisão?
O modelo da decisão racional considera as decisões como eventos independentes e discretos. Não é assim que acontece no mundo real. As decisões não são tomadas no vazio; elas são pontos em um fluxo de decisões. Decisões tomadas hoje são em grande parte resultantes de decisões tomadas no passado.
9. Com base em seu estilo de decisão, que tipo de trabalho se ajusta melhor a você? Explique.
Antes de responderem a esta pergunta, seus alunos devem fazer o exercício do quadro “Autoconhecimento”, encontrado neste capítulo. Você pode encontrar instruções sobre como avaliar o exercício no Apêndice B.
10. Descreva um dilema ético que você enfrentou. Como você o solucionou?
Faça seus alunos avaliarem os dilemas éticos que escolheram respondendo as perguntas da seção “Aplique Princípios Éticos de Decisão”.
Estudo de Caso 3.1: A Agitação do Rap
1. A produção e a venda de música gangsta rap pela Time Warner são consistentes com o processo de decisão racional?
Os tomadores de decisão racionais utilizam um modelo de seis passos — 1. definir o problema; 2. identificar critérios de decisão; 3. pesar os critérios 4. gerar alternativas; 5. classificar cada alternativa segundo cada critério e 6. calcular a decisão ótima (veja Quadro 3.1) — para tomar decisões consistentes que maximizam valor dentro de restrições específicas. Esse modelo contém seis pressupostos —1.clareza do problema. 2. opções conhecidas; 3. preferências claras; 4. preferências constantes. 5. não há restrições de tempo ou custo e 6. máxima compensação. Mesmo se a Time Warner utilizasse o modelo de seis passos, a decisão relativa à música gangsta rap não seria racional porque vários pressupostos subjacentes ao modelo não se aplicam a esta situação.
O primeiro pressuposto afirma que o problema é “claro e inequívoco”. Neste caso, a Time Warner detém 16,4% do mercado do rap, uma medida quantificável. Mas a controvérsia do gangsta rap gira em torno dos conceitos de liberdade artística e de expressão, censura governamental e moralidade e responsabilidade social da empresa. Todos esses conceitos estão sujeitos a discussão e os diferentes públicos os interpretarão a partir de seus próprios pontos de vista. O segundo pressuposto afirma que o “tomador de decisão está atento a todas as possíveis conseqüências de cada alternativa”. A Time Warner não tem como saber como suas decisões afetarão os públicos nesta situação. O quarto pressuposto declara que os “critérios de decisão específicos... são estáveis no curso do tempo”. Isto não é verdade porque uma das divisões da Warner rejeitou um disco do Geto Boys que continha letras exaltando a mutilação e a necrofilia e outro selo da Warner imediatamente distribuiu o disco. O quinto pressuposto é o de que o “tomador de decisão pode obter informações completas sobre os critérios e as alternativas porque pressupõe-se que não haja nenhuma limitação de tempo ou de custo”. Embora o tempo possa não ser um fator direto, a Time Warner sofre restrições de custo. Com 16,4% do mercado do rap, a Time Warner se dispõe a perder considerável receita. Além disso, com a atenção do público voltada para o seu selo Warner Music, processos e boicotes por parte dos consumidores poderiam tornar-se realidade.
2. Que observações da discussão do capítulo sobre como as decisões efetivamente tomadas nas organizações podem explicar o comportamento da direção da Time Warner?
Em lugar de utilizar o modelo da decisão racional, quando confrontados por um problema complexo, a maioria dos gerentes procura decisões acomodadoras e operam dentro da racionalidade delimitada. Constróem modelos simplificados para captar características essenciais e identificar problemas. Em seguida, buscam critérios de decisão conhecidos e alternativas que não se afastem muito radicalmente das usualmente praticadas. Depois, selecionam a alternativa que seja “suficientemente boa”. A Time Warner defendeu o gangsta rap com base na liberdade de expressão. Mas a administração também sabe que deve ponderar entre liberdade artística e responsabilidade social. Dessa forma, a Warner fez campanha em favor de padrões para a distribuição e rotulação de músicas. Esta decisão mantém a situação em vigor. A Warner ainda vende gangsta rap; os rappers não são coibidos. E a Time Warner está sendo socialmente responsável.
3. Use os princípios éticos de decisão apresentados neste capítulo para avaliar a posição da Time Warner.
1. Como este problema ocorreu a primeira vez? É o conflito entre músicos que desejam liberdade de criação, consumidores que desejam comprar o que bem entenderem, cidadãos preocupados com a moralidade e a Time Warner que deseja vender abertamente um produto no mercado.
2. Você definiria o problema de modo diferente se estivesse do outro lado do muro? Sim, porque cada grupo do público identificará e avaliará um problema de modo diferente.
3. Para quem e para o que você concede sua lealdade como pessoa e como membro de sua organização? Isto dependerá de qual público a Warner considerar mais poderoso.
4. Qual a sua intenção ao tomar esta decisão? O poder do público influenciará esta decisão, seja pela maximização do lucro ou pela responsabilidade social.
6. Como sua intenção se compara com o resultado provável? O modelo da decisão racional supõe que a Time Warner escolherá a alternativa de maior compensação.
7. A quem sua decisão poderia ferir? Dependendo da decisão, a lista poderia incluir músicos, consumidores, famílias, mulheres, adolescentes impressionáveis e funcionários.
8. Antes de tomar a decisão, você pode discutir o problema com as partes que serão afetadas? William Bennet e C. Delores Tucker expressaram suas opiniões em ocasiões patrocinadas pela Time Warner. A companhia poderia reunir-se com músicos individuais, seus advogados ou representantes sindicais. Políticos ou líderes de grupos de cidadania poderiam representar os cidadãos preocupados. Os consumidores expressarão suas opiniões com suas carteiras.
9. Você tem confiança de que sua posição será por muito tempo tão válida quanto parece agora? A decisão será tomada com os públicos dotados do maior poder de influência. Dado que o poder dos públicos pode mudar, é difícil determinar a validade de longo prazo de qualquer decisão empresarial.
10. Você poderia revelar sua decisão para o seu chefe ou seus familiares mais próximos? A resposta irá variar dependendo de como os alunos honestamente sentirem que podem ou devem se dar com estas pessoas.
11. Como você se sentiria se sua decisão fosse descrita, em detalhes, na primeira página de um jornal? Isto já aconteceu para a Time Warner. Em um esforço para agradar os diferentes públicos, a Warner promoveu padrões amplos no setor para a distribuição e rotulação de músicas controversas.
4. Você acha que a direção da Time Warner é socialmente irresponsável? Considere sua resposta em termos dos vários acionistas na companhia.
O significado do termo “socialmente irresponsável” é discutível. A Time Warner tem constantemente defendido a liberdade dos músicos de compor e interpretar o que quiserem e, implicitamente, o direito dos consumidores de comprar e desfrutar do que bem entenderem. Mas, percebendo que outros públicos consideram ofensivas algumas de suas ofertas musicais, a companhia reconheceu a posição destes restringindo a distribuição e a rotulação de músicas controversas.
Estudo de Caso 3.2: O Colapso de um Aeroporto
1. O que este caso diz sobre o sistema de tomada de decisão?
Reconhecer que as interações entre as organizações e em seu interior são políticas pode ajudar a explicar por que os envolvidos às vezes tomam decisões que se mostram ineficientes ou ineficazes, quando não completamente anti-éticas. O caso do aeroporto de Denver evidencia considerações políticas que influenciam a tomada de decisões em múltiplos níveis. Frederico Pena foi eleito prefeito de Denver adotando uma plataforma que se opunha à construção de um novo aeroporto e favorecia a ampliação do aeroporto de Stapleton. Entretanto, ele mudou de idéia depois de ouvir os funcionários do município de Adams e os empresários de Denver. Para prosseguir, Denver precisava de apoio dos eleitores e, por isso, a prefeitura iniciou uma campanha vigorosa custeada por grupos de interesses especiais que pretendiam ganhar muito dinheiro com o novo aeroporto. Fatos e cifras foram manipulados para dar uma imagem positiva para o novo aeroporto e os funcionários do município deixaram propositalmente de revelar as desvantagens da construção. Problemas com a viabilidade do sistema computadorizado de controle das bagagens se tornaram o problema de maior publicidade do aeroporto. A BAE Automated Systems concordou em concluir o projeto, sob condições contratuais muito específicas. Entretanto, a prefeitura modificou cláusulas fundamentais e descumpriu outras, e as companhias aéreas também exigiram mudanças.
2. “Decisões governamentais são diferentes das decisões empresariais. Fatores políticos se aplicam às primeiras, mas não às segundas”. Você concorda ou discorda? Discuta.
Fatores políticos aplicam-se tanto às empresas como ao governo. Políticas organizacionais são atividades destinadas a adquirir, desenvolver ou utilizar o poder de um modo consciente para alocar recursos com a finalidade de obter resultados específicos. Em toda organização, indivíduos ou grupos que desejam exercer influência política utilizam várias técnicas, como, por exemplo, controlar a agenda das reuniões, escolher critérios para a tomada de decisões, controlar o acesso à informação, utilizar especialistas de fora, formar coalizões no local de trabalho, utilizar slogans políticos e persuadir ou manipular os demais. Embora algumas pessoas sejam apenas mais ativas do que outras em termos políticos, a cultura organizacional pode promover ou inibir o comportamento político: as atividades políticas podem florescer, por exemplo, em ambientes caracterizados por baixa confiança, ambigüidade de papéis, padrões vagos de avaliação de desempenho, sistemas de recompensa de soma zero e processo democrático de decisão.
3. Esse caso ilustra o fenômeno da escalada de comprometimento? Explique.
A escalada de comprometimento é o aumento de envolvimento com uma decisão anterior a despeito de informações negativas. Os indivíduos “jogam dinheiro fora para consertar o que não presta” quando se consideram responsáveis pelo fracasso. Dessa forma, podem evitar admitir que cometeram um engano. Os indivíduos também aumentam seu comprometimento com ações anteriores para transmitir a imagem de que são coerentes. Neste caso, os envolvidos aumentaram o comprometimento com a decisão de construir o Aeroporto Internacional de Denver, apesar de feedback negativo. Alguns podiam estar tentando evitar ter de admitir que haviam feito um julgamento errado. Outros podem ter tentado evitar a responsabilidade criminal ou a condenação do público. Outros ainda podem ter acreditado em seu conceito original e se empenhado em defendê-lo até o fim.


 Exercício de habilidade: Estimulando a Criatividade


Este exercício exige que os alunos utilizem o brainstorming para gerar e listar idéias fortuitas, que lhes ocorram a mente, relativas a algum tópico escolhido. As idéias podem ser listadas como palavras, frases ou orações fortuitas. Neste processo, a quantidade é mais importante do que a qualidade e seus participantes devem deixar suas mentes vagarem livremente à medida que geram idéias. O brainstorming em grupo pode ser eficaz já que as idéias de uma pessoa podem alimentar as de outra e mais idéias podem ser geradas. Os dois passos seguintes são utilizados na maioria dessas sessões: (1) fazer uma lista e (2) analisar a lista para encontrar padrões e agrupar as idéias em categorias.




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