Trabalho Final a evolução das estruturas organizacionais



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UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO


Instituto de Matemática (IM) e
Núcleo de Computação Eletrônica (NCE)


Programa de Pós-Graduação em Informática – Doutorado

Informática e Impactos Sócio-Econômicos

MAB756 — 2002.2



Trabalho Final

A evolução das estruturas organizacionais

Professora: Lídia Micaela Segre (Coppe / Sistemas)



Aluno: Rodney Ferreira de Carvalho


Endereço: Rua Pinheiro Guimarães nº 115 Apto. 1202 BL. 2

22281-080 Botafogo - Rio de Janeiro - RJ

Telefones: 2537-3116 / 2537-0461 / 9197-8491

E-mail: rod@rodneyc.com



Setembro de 2002

Resumo

Dissertação sobre os fatores estratégicos e técnicas que influenciam, ao nível da organização, a formação de redes intra e interempresariais, traçando paralelos com o material apresentado no curso “Informática e Impactos Sócio-Econômicos” e citando alguns poucos casos reais. Em seguida, buscamos observar se estas mudanças já alcançaram reflexos na estrutura das empresas, observando na Internet centenas de organogramas sem, entretanto, lograr observar influências significativas. São feitas sugestões para um aprofundamento da pesquisa de campo.



Abstract

A monography on the strategic factors and techniques that mold the formation of inter and intra-enterprise networks, making a paralell with the material presented at the "Information Science and Socio-economic Impacts" course. A couple of real cases are presented and an extensive research on the internet have been made, observing hundreds of Brazilian organization charts, without finding significative influences of those developing networks. Suggestions are made for further deepening of the field study.



Índice

1. Introdução 3

2. Trajetórias Organizacionais 3

3. Desmaterialização 4

4. Cenários 5

5. A hierarquia 5

6. As cadeias de suprimentos 6

7. Outros Fatores Econômicos 9

8. Engenharia de Processos 10

9. O Comércio Eletrônico 11

10. O Social 12

11. A Corporação 13

12. Efeitos Organizacionais 16

13. Observações 17

14. Conclusões 21

Referências Bibliográficas 22



1.Introdução


Manuel Castells [Castells 1996] define o “Paradigma da Tecnologia da Informação” como um novo paradigma tecnológico baseado em tecnologias que agem sobre a própria informação, na “penetrabilidade”, na lógica de redes, na flexibilidade de processos e estruturas e na convergência de tecnologias. Muitos autores, ao focar o tema da Sociedade da Informação ou da Nova Economia, citam a organização em redes como um pilar, sem entretanto se aprofundar no tema. Praticamente qualquer coisa pode ser vista sob a forma de uma rede, desde uma rígida hierarquia, até uma completa entropia. Redes de átomos numa rígida estrutura cristalina – um diamante – redes entremeadas de moléculas de água e de álcool, complexas redes de neurônios, ou seja, o termo “organizado em rede” significa “organizado de qualquer modo que se queira”.

Nossa hipótese é de que essas “estruturas em rede” não se desenvolvem de forma “ad hoc”. Sem desprezar a importância das relações informais e interpessoais, admitimos que o desenvolvimento empresarial baseia-se em cuidadosa engenharia organizacional e em estratégias bem delineadas. Estas técnicas devem seguir os preceitos contemporâneos de planejamento estratégico – enfocando o cenário pós-industrial – e de engenharia de processos, influenciando a estrutura das organizações, e de alguma forma se refletirão em seus organogramas.

Nossa proposta é dissertar sobre os fatores estratégicos e técnicas que influenciam, ao nível da organização, a formação destas redes intra e interempresariais, traçando paralelos com o material apresentado no curso “Informática e Impactos Sócio-Econômicos” e citando alguns poucos casos reais. Em seguida, buscamos observar se estas mudanças já alcançaram reflexos na estrutura das empresas, observando um número de organogramas.

2.Trajetórias Organizacionais


Ainda acompanhando a obra de Castells, ele observa [op. cit.:174-], a partir dos anos 1970, importantes mudanças organizacionais, que interagiram com e precederam a difusão das novas tecnologias da informação, com o objetivo de lidar com a incerteza causada pelo ritmo veloz das transformações econômicas e tecnológicas e visando aumentar a flexibilidade na produção, no gerenciamento e no marketing. Ele observa ainda importantes revisões nos processos de trabalho e nas práticas de emprego, visando uma organização mais “enxuta”.

Ele observa ainda a transição do “fordismo” ao “pós-fordismo”, do modelo de produção em massa, baseado em economias de escala, caracterizado pela grande empresa, pela linha de montagem, pela divisão do trabalho em tarefas de pequeno conteúdo e grande repetitividade e pela integração vertical. O novo modelo, entretanto, não fica claro. Há a especialização flexível, há sistemas flexíveis de grande volume, há o Toyotismo e as redes de empresas. Muitas destas trajetórias se entrelaçam e se complementam, sem configurar um rumo claro para o “pós-fordismo”, além do aumento da flexibilidade.

Ao se aprofundar na questão das redes de empresas, analisando desde o Norte da Itália ao Sul da China e da Coréia, sem esquecermos sobre o que já tinha sido comentado sobre o Vale do Silício, o que Castells vê são diferentes fatores de aglutinação e diferentes topologias, influenciados por fatores geográficos, econômicos e sociais; a convergência da rede para grandes empresas centrais e os onipresentes direcionamentos e estímulos governamentais.

Cremos que estas estruturas organizacionais têm seu desenvolvimento intimamente ligado à questão da estratégia de negócios, seja no nível empresarial, no nível corporativo, no plano nacional com estratégias governamentais e mesmo no plano global, orientadas pelo próprio mercado, pelas grandes corporações transnacionais e por fatores geográficos e logísticos.

A organização resultante se assemelharia às redes neurais, onde diversos fatores reforçam ou inibem as sinapses, produzindo redes extremamente flexíveis e capazes de se reconfigurar e mesmo de reparo automático (self-healing). As redes neurais, vistas em seu conjunto, apresentam uma topologia complexa, sem que se possa identificar padrões geométricos ou repetições.

As redes de empresas não atingem ainda tal padrão de flexibilidade. Ao se organizarem em torno de uma grande corporação, por exemplo, há um claro padrão hierárquico, se assemelhando mais às estruturas atômicas ou às constelações planetárias. As megaempresas transnacionais exerceriam o papel de um grande atrator, assim como uma força gravitacional ou interatômica, conformando assim a topologia da rede.

A sabedoria popular nos traz ainda a “Teoria dos Meandros” que observa que a trajetória que um rio traça rumo ao mar não é uma linha reta – teoricamente o trajeto mais curto – mas uma trajetória sinuosa que desvia de montanhas, solos demasiado duros e outros fatores “naturais”, e na verdade estes meandros conformam a trajetória “mais fácil” ou de menor dispêndio energético. Da mesma forma uma empresa enredada nos meandros do mercado global irá configurar alianças e desenvolver sua rede de relacionamentos em função da “natureza” do mercado, o que nem sempre resultará num formato enquadrável em categorias regulares.

Estes diversos fatores ambientais poderiam configurar até uma ecologia das estruturas organizacionais, mas mais facilmente levam os estudiosos a enquadrar estas organizações na categoria genérica de redes. Mas existem fatores menos voláteis que influenciam a conformação destas estruturas, conforme veremos a seguir.


3.Desmaterialização


Ivan da Costa Marques [Marques 1999] mostra a construção da modernidade, em substituição ao medieval, como a “Matematização da Natureza”, partindo de Galileu, cerca 1560, até 1650, com a geração de Descartes. Um arcabouço de estruturas matemáticas estabeleceu uma métrica e uma descrição mecanicista, permitindo codificar os conhecimentos geográficos e estabelecer plantas, esquemas, rotas, diagramas e projetos. O processo de informacionalização remonta a pouco antes de 1500, com os portugueses e espanhóis desenvolvendo a cartografia e a navegação astronômica, e assim transportando o conhecimento geográfico do mundo afora para a Escola de Sagres e para os centros europeus. No final do século XVIII (cerca de 1785) registram-se os primeiros esforços na padronização das medidas de algumas peças e componentes industriais. Aos poucos os processos artesanais de moldagem individual e de construção por tentativa e erro – e também a habilidade, poderíamos acrescentar – vão sendo substituídos pelo planejamento e projeto, no papel, do que se deseja fazer antes de efetivamente fazê-lo. Esta perspectiva de muito longo prazo – e poderíamos regredir aos fundamentos matemáticos gregos e egípcias – coloca o processo de industrialização como mais uma etapa num plano de crescente informacionalização da produção, onde o desperdício de materiais e energia vai sendo substituído pelo uso crescente da informação, em todos os pontos da cadeia, desde o produto primário até no uso final, como no caso de automóveis, computadores e eletrodomésticos, cuja operação requer boas doses de informações. Num automóvel atual o valor da eletrônica embarcada (que embute muito software) já suplanta o valor do aço utilizado na construção.

O processo de informacionalização, mais do que afetar o uso de materiais e de energia no processo produtivo, afeta a ponderação de dois fatores básicos nas estratégias organizacionais: o espaço e o tempo. A forte aceleração do processo de informacionalização a partir dos anos 1970 levou à reorganização, através de um doloroso processo de desconstrução e reconstrução, das relações intra e interempresariais. Este processo desloca empregos da “fábrica” (ou do “campo”) para os “escritórios” ao mesmo tempo em que desloca postos de dentro da grande empresa para uma nuvem de pequenas empresas especializadas periféricas. Marques mostra que, ao passo que um número significativo de posições é simplesmente extinto, um número ainda maior é transformado e deslocado da linha de produção para os processos informacionais de pré e pós-produção. O deslocamento dos postos de trabalho, evidentemente, não significa que os mesmos trabalhadores sejam reaproveitados nos novos postos. Observe-se ainda que esta translação pode se dar não da fábrica em Nova Iguaçu para o escritório no Rio de Janeiro, mas sim para São Paulo ou Nova Iorque, com marcante impacto também sobre os empregos qualificados.

Será que este processo afeta linearmente toda a economia? Seria tentador dizermos que produtos mais complexos, mais na ponta da cadeia de suprimentos, tendem a embutir maior conteúdo informacional do que produtos primários. Mas existem inúmeras exceções. Tomemos como exemplo uma garrafa de água mineral, onde a água pura jorra gratuitamente da fonte. Embora o conteúdo informacional neste exemplo não seja de grande complexidade, ele responde por praticamente 100% do valor final do produto. A recente aquisição pela Nestlé suíça da Perrier francesa, e conseqüentemente da São Lourenço brasileira, mostra que também nestes mercados o jogo é complexo.

4.Cenários


Num estudo [MIT 1997] desenvolvido ao longo da década de 1990, o MIT desenvolveu dois cenários alternativos: num as megacorporações dominariam, formando o que eles chamaram de “Países Virtuais”, onde toda a vida das pessoas giraria em torno das mega-empresas, num estilo de emprego vitalício semelhante ao adotado por conglomerados japoneses. O outro cenário, ”Shifting Networks of Small Firms” (que podemos traduzir por “redes dinâmicas (ou recombinantes) de pequenas empresas”), é muito semelhante ao que foi descrito por Castells.

O movimento de mega-fusões vem sendo acompanhado por dois fenômenos que o Prof. Laubacher chamou, num artigo mais recente [Laubacher 1999] de “desintegração vertical” e “desagregação estrutural”.

A desintegração vertical ocorre quando uma grande empresa, verticalmente integrada, desmembra unidades de negócio em subsidiárias e/ou terceiriza atividades. Por exemplo, uma montadora de automóveis separa sua fábrica de motores numa empresa independente e, numa segunda etapa, passa a comprar motores tanto da subsidiária quanto de outros fornecedores independentes ou mesmo de concorrentes.

A desagregação estrutural ocorre quando uma empresa substitui vínculos hierárquicos entre unidades de negócio por relações “de mercado”, “cliente-fornecedor”, mas sem necessariamente separar as unidades em empresas independentes.

Com estes movimentos, as mega-fusões resultam em empresas mais “enxutas”, muito além da previsível eliminação de áreas redundantes, com conseqüências dramáticas sobre o emprego. Mesmo as corporações japonesas vêm abandonando a postura de grandes provedoras de postos de trabalho estáveis e vitalícios, de modo que tudo leva a crer que o cenário de “Países Virtuais” não se materializará.

5.A hierarquia


O conceito de hierarquia chegou às organizações vindo do grego hierós, 'sagrado', + arché, 'comando', 'autoridade', significando originalmente os ordenamentos do sumo sacerdote, passando pelas hierarquias eclesiástica e militar e assumindo os significados de “Ordem e subordinação dos poderes eclesiásticos, civis e militares”; “Graduação da autoridade, correspondente às várias categorias de funcionários públicos”; ou ainda, figurativamente, “Série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente; escala”, segundo o Dicionário Aurélio. Mais recentemente, o Dicionário Houaiss consagra “organização fundada sobre uma ordem de prioridade entre os elementos de um conjunto ou sobre relações de subordinação entre os membros de um grupo”. Tem ainda outros significados semelhantes no campo da Informática.

No conceito popular, hierarquia está intimamente associada ao conceito de ordem, assim como anarquia está associada à idéia de desordem. Seria, portanto, um contra-senso falarmos de “Organizações Não-Hierárquicas” ou mesmo de Organizações Anárquicas? Apenas aparentemente.

Conforme vimos, em sua acepção original, hierarquia não é apenas uma ordem, mas um ordenamento sagrado e, portanto, rígido, fixo e inquestionável. Como os empreendimentos comerciais moldaram-se à luz das organizações eclesiásticas e militares, nada mais natural que o conceito de hierarquia continuasse prevalecendo também naqueles, desde a Companhia das Índias Ocidentais até as modernas empresas globais. Para o senso comum, organização e hierarquia são praticamente indissociáveis. A valorização da hierarquia e da autoridade talvez tenha tido seu ápice com os movimentos nazi-fascistas nos anos 30-40, mas no âmbito empresarial estes valores não foram inteiramente abandonados até os dias de hoje. Nem o Fordismo, nem o Taylorismo nem o Toyotismo abriram mão das estruturas hierarquizadas, em geral alinhadas por áreas funcionais.

Na segunda metade do século 20 houve uma gradual substituição do conceito de autoridade pela idéia de liderança. Liderança embute duas idéias-chave em relação ao conceito de autoridade: a questão da representatividade e o aspecto situacional. Envolve também a idéia da competitividade. Em muitos aspectos a diferenciação é sutil, pois a autoridade pode também ser situacional ou transitória, como quando se diz “autoridade em tal assunto”, mas nestes usos os conceitos quase se confundem. Do ponto de vista do poder, a liderança é mais fugaz ou efêmera, posto que advém de um suporte do grupo, ao passo que autoridade passa uma idéia mais institucional.

Quando as relações entre entidades se regem pelas leis de mercado, não faz sentido falar em autoridade, mas sim de liderança – “líder de mercado”. Se as relações entre órgãos de uma mesma empresa se regem por preços de transferência, com liberdade de “outsourcing”, a diferença fica bem clara.

A partir dos anos 80, com o surgimento das redes de computadores pessoais e de todo o ferramental de automação de escritórios [Carvalho 1986], e com a popularização da Internet nos anos 90, inúmeros fenômenos afetaram radicalmente as relações de trabalho, e as estruturas empresariais, a saber:



    • Enorme aumento da produtividade individual dos chamados Trabalhadores do Conhecimento (“Knowledge Workers”);

    • Virtual eliminação da necessidade do chamado pessoal de apoio administrativo, cujos postos de trabalho foram dizimados nas duas últimas décadas;

    • Grande aumento do chamado “span of control”, ou seja, da quantidade de assuntos, projetos e pessoas que um executivo é capaz de gerenciar simultaneamente;

    • Surgimento de inúmeras novas formas de comunicação interpessoal e grupal, mediadas ou apoiadas por sistemas de teleinformática;

    • Aplicação de técnicas de engenharia de processos, antes restritas ao chão de fábrica, aos escritórios, tratando inclusive de complexos e flexíveis sistemas de prestação de serviços;

    • Novos e complexos sistemas integrados de Gestão Empresarial e de automação e controle do fluxo de trabalho (“Workflow”);

    • Contínuo aperfeiçoamento de técnicas de Gestão de Projetos e de Engenharia Concorrente;

    • Popularização de um arcabouço de Gestão da Qualidade, incluindo modelos de gestão como o Baldrige e a família CMM, e surgimento de entidades de fomento como a FPNQ;

    • Pressão do “Tempo até o Mercado” condiciona as práticas de gestão de projetos e da engenharia de produtos e de serviços em geral;

Paralelamente, observa-se um crescente individualismo, principalmente entre o pessoal mais qualificado e os mais jovens, que se reflete também numa tendência da indústria de bens e serviços a oferecer produtos cada vez mais “customizados” e numa maior rotatividade dos empregos.

6.As cadeias de suprimentos


Em um trabalho desenvolvido nos anos 1970, um grupo de pesquisadores do Instituto de Administração da USP [Zacarelli 1980] propôs a transposição para a análise do ambiente empresarial e econômico dos conceitos desenvolvidos em biologia para a análise de cenários ambientais, propondo o que eles chamaram de “Ecologia de Empresas”. Nesta transposição, eles compararam as cadeias de suprimentos à cadeia alimentar das espécies biológicas. A cadeia proposta por eles, na época, baseia-se no conceito de setores primário, secundário e terciário da economia tradicional e é mostrada na Figura 1. Eles classificaram o fluxo de suprimentos como “regular” quando obedece à “ordem natural” entre os setores, como “abreviado” quando flui diretamente dos setores primário ou secundário para o consumidor final e como fluxo “auxiliar” os fluxos interempresariais diversos dos regulares.

Figura 1 - Cadeia de Suprimentos Clássica [Zacarelli 1980:30]



Figura 2 - Cadeia de Valor de Porter modificada

A importância da cadeia de suprimentos como instrumento de análise e posicionamento estratégicos tomou vulto nos anos 1980 com os trabalhos de Michael Porter [Porter 1986]. A Figura 2 ilustra o conceito adotado por Porter, ao qual adicionamos o papel dos produtos complementares conforme ressaltado por Shapiro & Varian [Shapiro 1999]. As setas azuis e vermelhas ilustram as forças competitivas que agem num determinado mercado.

É importante vermos que estes diagramas representam cortes planos num ambiente que na verdade é multidimensional. Uma empresa operando em determinado mercado, mesmo que tenha uma única cadeia de produtos, tem sempre uma série de cadeias de suprimentos diferentes “a montante” do fluxo de mercadorias e serviços. O instrumento de análise econômica que melhor ilustra os entrecruzamentos destes fluxos nos vários mercados são as matrizes insumo-produto de Wassily W. Leontief, prêmio Nobel de economia de 1973.

O que importa para o nosso trabalho é que a partir destas formulações, empresas e governos passaram a buscar oportunidades de negócios e melhor posicionamento estratégico a partir da análise das cadeias de suprimentos, gerando movimentos tais como a integração horizontal ou vertical e os já citados “desintegração vertical” e “desagregação estrutural”. Nas grandes empresas, este movimento estratégico leva ao crescimento (pela integração, fusão ou incorporação) no sentido de maior importância estratégica ao longo da cadeia de suprimentos, e ao “enxugamento” (pela terceirização ou “outsourcing”) da estrutura nas direções de menor importância estratégica. Como uma árvore cresce na direção de onde vem o sol, também a empresa tenderia a desenvolver a sua estrutura e a sua rede de inter-relacionamentos com fornecedores, clientes e parceiros de acordo com as forças do mercado onde ela está inserida.

No caso das pequenas empresas, este atrator do mercado deveria produzir adicionalmente movimentos associativos, através de fusões, parcerias, cooperativas de produtores ou consórcios, a fim de garantir a escala necessária à atuação no mercado globalizado e ao enfrentamento dos grandes concorrentes.


7.Outros Fatores Econômicos


Além da cadeia de suprimentos, uma série de outros fatores econômicos ou “de mercado”, característicos da Economia Informacional, influenciam o posicionamento e a estrutura da organização. Shapiro & Varian [Op. Cit.] cobrem cada um destes pontos, que resumidamente são:

Gestão de Capital Intelectual e de Direitos sobre Informação


Segundo [FPNQ 2002] Capital Intelectual é o “Valor agregado aos produtos da organização por meio de informação e conhecimento. É composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia, pelos processos ou pelas características específicas de uma organização”. A necessidade de proteger e valorizar este capital influencia a maneira como a empresa atua no mercado. Grandes empresas desenvolverão setores de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) com a missão específica de desenvolver produtos e processos.

Aprisionamento


O fenômeno do aprisionamento ocorre quando os custos de substituição de nosso produto por parte de nosso cliente se elevam proibitivamente, “aprisionando” assim o cliente. Isto normalmente ocorre quando o cliente acumula um grande acervo de bens complementares ao nosso produto – por exemplo, fitas magnéticas de determinado padrão, ou desenvolveu capital intelectual “amarrado” à utilização de nosso produto – por exemplo, software proprietário, tecnologia de operação, operadores habilitados. Para fugir do aprisionamento, grandes empresas desenvolverão setores especializados em prospectar plataformas e arquiteturas tecnológicas, para uso em suas operações, que maximizem o uso de componentes padronizados e “abertos”, ao mesmo tempo em que procurarão usar do aprisionamento a seu favor, no desenvolvimento de seus produtos e parcerias.

Feedback Positivo


É caracterizado pela economia de escala do lado da demanda, ou seja, quanto maior o número de usuários daquele sistema ou produto, melhor para o próprio usuário. Isto em geral ocorre em todos os mercados em algum ponto de sua evolução (ao menos para produtos bem-sucedidos), mas é particularmente forte numa “economia em rede”. A lei de Metcalfe, assim batizada em homenagem a Bob Metcalfe, “inventor” da Internet, afirma que “o valor de uma rede varia com o quadrado do número de usuários”. Para se valer disso, as empresas precisam priorizar o “time to market”, lançando inovações antes dos concorrentes e mesmo arriscando-se a lançar produtos imperfeitos ou com o ciclo de desenvolvimento incompleto. Elas também precisam desenvolver parcerias e alianças, principalmente com fornecedores de bens e serviços complementares, conforme já vimos na figura 2, que completam a rede por onde seu produto flui.

Padronização e Compatibilidade


Quase uma decorrência do Aprisionamento e do Feedback Positivo, a importância da Padronização e da Compatibilidade é fundamental na economia atual. A ponto de grandes empresas, principalmente na área de TI, terem empregados das áreas de P&D ou de Planejamento cuja função é quase que exclusivamente participar de foros internacionais de padronização, tais como ISO, IEC, UIT, IEEE etc. Observe-se que estes organismos também configuram complexas teias de interesses.

Regulamentação


Lado a lado com a padronização, andam a regulamentação e a certificação. Ela se manifesta tanto através de padrões técnicos quanto de padrões de qualidade, e ainda na forma de regras de interconexão ou limitações de parcerias (por exemplo, legislação antitruste). É forte tanto no setor de TI, na área industrial e no setor de alimentos. É base para as chamadas barreiras não-alfandegárias. As empresas, diretamente ou através de associações corporativas – sindicatos, federações, confederações – têm que atuar no plano político para garantir uma regulamentação favorável. Há setores, como o de Telecomunicações, aonde empresas chegam a ter uma diretoria específica para assuntos de regulamentação e padronização.

8.Engenharia de Processos


Para situar a questão da Engenharia de Processos, refiro-me ao estudo do Engenheiro Sérgio Bordeaux [Bordeaux 2000]:

Para Davenport [Davenport 1993], ‘um processo é simplesmente um conjunto de atividades, estruturado e dimensionado, projetado para produzir um resultado especificado para um particular cliente ou mercado”. Isto implica uma forte ênfase em como o trabalho é feito dentro de uma organização, em contraste com a ênfase colocada naquilo que é feito, peculiar aos empreendimentos com foco no produto...



A orientação para o processo (de um empreendimento) envolve elementos de estrutura, foco, dimensionamento, poder decisório (liderança) e clientes...

Um processo é assim uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início e um fim e entradas e saídas claramente identificados: uma estrutura para a ação...

A estrutura do processo pode ser distinguida da versão mais hierárquica e vertical da estrutura. Enquanto uma estrutura hierárquica de organização é tipicamente uma visão temporária de relações de responsabilidades e comunicações de trabalho, a estrutura de processo da organização é uma visão dinâmica de como a organização cria valor para seus clientes. Além disso, enquanto nós não podemos medir ou aperfeiçoar a estrutura hierárquica em qualquer sentido absoluto, os processos têm custo, tempo, qualidade de saída e satisfação do cliente. Quando reduzimos custo ou aumentamos satisfação do cliente, nós estamos melhorando o processo...

Adotar uma estrutura orientada a processo geralmente significa minimizar a influência da estrutura funcional do negócio, porque uma perspectiva de processo implica na visão horizontal do negócio que corta através da organização, dos insumos no início aos produtos e clientes no final...

Nossa definição de processos pode ser aplicada a grandes e pequenos processos – para o conjunto completo de atividades que serve aos clientes, ou somente para responder uma carta de reclamação... A maioria das companhias; mesmo as maiores e mais complexas, podem ser desdobradas em menos que 20 processos importantes... Processos-chave de negócio genéricos incluem desenvolvimento de produto, atendimento de pedido de cliente e gerência do ativo. A Tabela 1 representa um conjunto típico de macro processos para uma empresa de qualquer atividade.

O conjunto de macro processos representados na Tabela 1 põe em evidência que, na essência, o conjunto de macro processos operado em diferentes empresas é, do ponto de vista lógico, significativamente invariante. Esta invariância é maior quando consideramos um segmento de atividade econômica e, maior ainda, quando consideramos uma mesma empresa. A experiência da IBM [Martin 1982] conclui que “freqüentemente a necessidade de informação permanece a mesma quando a corporação é reorganizada. A arquitetura de informação deve, portanto, ser projetada independentemente da organização corrente”. Esta conclusão reafirma a independência entre estrutura hierárquica e estrutura lógica do processo e a persistência da estrutura do meta-processo.’

Apesar de ter identificado um conjunto típico de macro processos Davenport [Op. Cit.] argumenta que é necessário identificar criteriosamente os processos críticos, ou seja os processos que devem merecer a atenção permanente dos administradores, no sentido de incorporar os benefícios que possam ser proporcionados por novas tecnologias e/ou introdução de mudanças na organização do trabalho, decorrendo destas iniciativas inovações e/ou melhorias na implementação dos processos.

Tabela 1 – Macro-processos típicos [Bordeaux 2001, Davenport 1993]

Operacionais

Gerenciais

Identificação dos requisitos dos clientes

Controle de desempenho

Desenvolvimento de produtos

Gerência de informação

Vendas

Gerência de ativo

Produção

Gerência de recursos humanos

Logística integrada

Planejamento e alocação de recursos

Gerência de pedidos




Serviços pós-vendas




Para Rockart e Short [Rockart 1988], os três principais processos são: desenvolver novos produtos, entregar produtos a clientes e administrar as relações com os clientes, todos altamente independentes.”

Cabe observar que a tabela acima foca os chamados processos críticos, e nela não foram elencados os processos de apoio típicos, tais como contabilidade, serviços gerais etc.

Os trabalhos de Davenport [Op. Cit.] e de Scheer [Scheer 1998] são fundamentais para a Engenharia de Processos e influenciaram um grande número de empresas e consultores no sentido de alinhar as estruturas organizacionais das empresas aos seus processos de negócios. Scheer desenvolveu o conceito de Sistema Integrado de Gestão (SIG) alinhado aos processos de negócios e sua empresa de consultoria, a IDS Scheer AG, de Saarbrücken, Alemanha, tem uma longa parceria com a SAP AG, líder mundial no mercado SIG. A IDS desenvolve um sistema de projeto, análise, simulação e gestão de processos chamado ARIS Toolset, que também é líder de mercado. O acrônimo ARIS vem de “Arquitetura Integrada de Sistemas de Informação” (no original em alemão).

Conforme vimos acima, os macro-processos típicos são pouco variantes ao nível da empresa, o que deveria estabelecer, junto com a adoção de sistemas SIG, um certo padrão estrutural nas redes empresariais. Este movimento reforçaria a orientação estratégica com a cadeia de suprimentos, moldando a estrutura organizacional.


9.O Comércio Eletrônico


A maioria dos autores foca a questão do comércio eletrônico sob o enfoque do mercado de consumo. Cabe observarmos que a implantação de sistemas integrados de gestão é quase um pré-requisito para a inserção no mundo do comércio eletrônico, ao menos para usufruir suas principais vantagens. Conforme vimos no tópico anterior, a engenharia de processos de negócios caminha lado a lado da implantação dos sistemas SIG, e por sua vez isto é um fator de moldagem das estruturas organizacionais.

Entretanto, o varejo é apenas a ponta do iceberg do comércio eletrônico. O que interessa, como já vimos no item 6, é trabalharmos ao longo de todas as cadeias de suprimentos, buscando oportunidades de eficiência. O conceito-chave aqui é “streamlining the supply chain” – eliminando gargalos e pontos de acumulação, quer dizer, tempos mortos e estoques. Neste ponto entram os sistemas interempresariais, e o conceito de EDI – Electronic Data Interchange.

É através do EDI que flui a maior parte do comércio eletrônico. Mas estas transações não são fechadas com a simplicidade das de varejo. Elas normalmente envolvem o intercâmbio de uma variedade de documentos comerciais – pedidos, ordens de fornecimento, pedidos de cotação, notas fiscais, faturas, duplicatas etc. Normalmente operam através de contratos de fornecimento pré-estabelecidos – o que implica uma “conexão virtual” fixa – e envolvem diversos mecanismos de segurança e controle.

De novo aparece aqui a importância da padronização. As mensagens trocadas entre os sistemas automatizados de logística das empresas seguem o padrão EDIFACT, promovido pela ONU através do UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development – e atualmente um padrão internacional. Mensagens EDI são intercambiadas computador a computador, diretamente entre os sistema automatizados de logística de suprimentos e de gestão financeira, de modo a garantir a produção “just-in-time”. Muitos sistemas de EDI operam com a intermediação de câmaras de compensação eletrônicas (“Clearing Houses”). Elas tanto podem trafegar pela Internet quanto por outras redes de dados, mas nada da interface amigável típica do ambiente WWW (World Wide Web) e do protocolo de transferência de hipertexto HTTP se observa aqui. Tampouco se aplicam as técnicas de marketing e de propaganda tipicamente associadas à Internet e ao comércio eletrônico de varejo.

No auge do “boom” da nova economia, no final dos anos 1990, foram tentadas algumas iniciativas de usar técnicas do varejo eletrônico para o comércio interempresarial, principalmente para suprimentos não críticos, não regulares, de pequeno valor unitário tais como material de escritório e peças de reposição. Até o momento não conseguimos observar maior evolução nesta tendência.

A necessidade de operar no comércio eletrônico desenvolve em um outro plano as redes interempresariais. Neste caso surge a necessidade de se interconectar diretamente através de redes de comunicação de dados, usando um leque de conexões de banda larga com tecnologias tais como E1, Frame Relay e ATM. As pequenas empresas usam mesmo a Internet para estes relacionamentos, arcando com menor velocidade e menos segurança.

É importante notarmos que estas redes de dados também se alinham com as cadeias de suprimentos, reforçando o alinhamento estratégico que já tínhamos observado anteriormente, tanto pelas associações estratégicas quanto pela lógica da engenharia de processos.

10.O Social


Até aqui observamos a influência de fatores econômicos, logísticos, tecnológicos e mesmo políticos, todos agindo em conjunto para montar o organograma da “empresa em rede” e também para conformar as “redes de empresas”. Sem querermos separar os fenômenos sociológicos destes, temos que observar que a empresa e as redes de empresas estão imersas na sociedade, e constituem elas mesmas micro-universos sociais. Supondo que cada posto de trabalho na empresa atual está devidamente equipado com ramal de telefone e computador pessoal ligado à rede corporativa e com acesso à Internet – o que nem sempre é verdade no nosso país – temos facilidades de comunicação interpessoal que eliminam virtualmente as distâncias entre os membros da organização. Não vamos entrar aqui na discussão de ferramentas de groupware, apenas assumindo que esta seria uma questão resolvida. Ainda assim o tecido social da empresa é uma realidade complexa.

Não apenas as relações interpessoais, mas as estratégias pessoais, a competição interna, as disputas de poder entre gerentes, entre diretores e entre acionistas e ainda o alinhamento destes grupos em alianças informais, tudo isso traz uma enorme complexidade à organização, fugindo à lógica racional que desenvolvemos até este ponto. Não que estas forças ajam irracionalmente, embora muitas vezes tomem decisões intuitivas ou baseadas em confiança mútua. O problema é que se tratam de fenômenos muitas vezes impossíveis de se conhecer por completo, cuja simples observação afeta o comportamento observado, como na Física há o princípio da incerteza de Werner Heisenberg.

Os padrões observáveis de relacionamento entre as pessoas são a formação de equipes de trabalho e grupos que participam de atividades culturais, esporte ou lazer – o time, o coral da empresa. Outro padrão é dado pelas relações familiares, muito importantes em pequenas empresas. Além destes nos resta apenas a estrutura formal, já que assumimos que as facilidades de comunicação sejam ubíquas, o que reduz ou quase elimina o efeito da proximidade física. Neste caso teremos que admitir que as redes de relacionamento serão bastante amorfas, não exibindo qualquer padrão genérico.

11.A Corporação


Todas as influências que citamos até o momento operam no universo da empresa individual imersa em um determinado segmento de mercado. Entretanto grande parte das empresas está ligada a grupos ou corporações, seja como subsidiária, coligada ou mesmo parceira estratégica. No plano corporativo, outros fatores influenciam as decisões estratégicas e podem determinar alinhamentos diferentes dos que seriam determinados pelos fatores que analisamos até o momento.

A disputa de poder entre diferentes grupos de acionistas, que incluímos também nos fatores sociais no tópico anterior, é um destes fatores, de grande relevância.



A “racionalidade” da estratégia corporativa geralmente trabalha através de uma lógica de portfolio ou carteira de investimentos. Um modelo típico desta lógica analítica é a tradicional matriz de Crescimento e Participação (Growth Share Matrix), criada em 1973 pelo BCG – Boston Consulting Group. Trata-se de uma ferramenta cuja praticidade ultrapassou a formulação original, gerando muitas variantes, adaptações e extensões. Ela se baseia nos seguintes fatos:

  • Muitas empresas necessitam de mais dinheiro do que elas podem gerar. Não obstante elas se valorizem no mercado e cresçam, precisam de sucessivas injeções de recursos, em geral captados através de emissão de ações, para se manterem operando. Isto é típico de novos mercados com acelerado crescimento.

  • Umas poucas empresas geram bem mais caixa do que elas necessitam reinvestir. Isto é típico de empresas grandes operando em mercados estáveis, com pouco crescimento, pouca inovação e pouca competição.

  • Algumas empresas geram e consomem pouca caixa. Os ganhos precisam ser sempre reinvestidos. O BCG as chama de “cash traps”, armadilhas para dinheiro.

  • A geração de caixa geralmente é diretamente proporcional à fatia de mercado, ou seja, empresas com grande participação em geral são muito lucrativas, pois têm posição competitiva privilegiada, e também por um efeito chamado de “curva de aprendizado” – quem é líder de mercado em geral tem “know-how”.

  • O consumo de caixa é proporcional à taxa de crescimento. Seja por estar iniciando o empreendimento, seja por estar num mercado em expansão, a empresa de alto crescimento precisa investir para suprir a demanda.

Estas ponderações levaram o BCG a propor a matriz mostrada na Figura 3 a seguir, que divide as empresas em quatro grupos conforme o quadrante em que ela se enquadra. São estes:

  • “Cash Cow” (vaca leiteira) – empresa com larga participação num mercado de baixo crescimento;

  • “Star” (estrela) – empresa líder num mercado de alto crescimento. Quando este mercado se estabilizar, ela tende a se tornar uma “Cash Cow”, se mantiver a fatia de mercado, caso contrário se transformará num...

  • “Dog” (Cão, mas, neste sentido, vira-latas) – empresa com baixa participação num mercado estagnado;

  • “Question Marks” (pontos de interrogação) – firma com baixa participação num mercado de alto crescimento. Geralmente são os desafiantes, que ingressam num mercado atraente afrontando os líderes com estratégias agressivas. Se ganham participação, se tornam estrelas. Podem fracassar ou o mercado parar de crescer, se tornando “dogs”.

Uma primeira variante deste modelo é, conforme mostramos na figura, desenhar as empresas como círculos, com centro no ponto {crescimento, participação} e raio proporcional ao tamanho da unidade de negócios (faturamento).



Figura 3 - Matriz BCG

Os Quadrantes Mágicos


Diversas variantes deste modelo surgiram nos últimos anos. A consagrada consultoria em Tecnologia da Informação Gartner Group adotou o nome de Magic Quadrants (Quadrantes Mágicos) para referir-se a estes modelos, e os usa para análise de mercado. Neste caso eles usam para analisar competidores num mesmo mercado, por exemplo, fornecedores de sistemas integrados de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning).

Nos eixos, eles usam indicadores formulados por eles: Ability to Execute (Capacidade de Executar) e Completeness of Vision (Amplitude de Visão). O primeiro é um indicador de força da empresa que combina domínio tecnológico e fôlego financeiro, e o segundo enfoca em que proporção o produto atende de forma completa os anseios e necessidades do segmento de mercado – o que redunda em participação de mercado. O Gartner divide os quadrantes em:



  • Leaders (Líderes) – empresas com alta capacidade com produtos de alta participação.

  • Niche Players (Jogadores de Nicho) – empresas com baixa capacidade e pequena amplitude, que em geral têm uma estratégia de foco em determinado segmento;

  • Visionaries (Visionários) – competidores com foco amplo mas baixa participação. No mercado de TI isto geralmente quer dizer produtos amplos com alguma falha – pouco testados, sem suporte internacional, ainda não completamente implementados etc;

  • Challengers (Desafiantes) – produtos de fabricantes fortes mas com um enfoque pouco completo. É típico da estratégia “também tenho um produto para atender a isso” adotada por grandes fornecedores de TI para passar uma imagem de fornecedor completo. Pode ocorrer com um produto novo que ainda não tem todas as funcionalidades requeridas, ou com um produto que complementa outros produtos de um grande fabricante de modo a não “canibalizar” um produto parecido mas que não enfoca exatamente este mercado,

Abaixo temos um exemplo destas matrizes do Gartner para o mercado de sistemas CSD – Consolidated Services Desk:



Figura 4 - "Quadrante Mágico" do Gartner Group

No caso, eles não usam círculos de tamanho proporcional à empresa, mas simplesmente pontos.

Por trás da aparente simplicidade destas matrizes está todo um processo de inteligência de mercado que permite enquadrar as empresas no gráfico. Existe também toda uma dificuldade, no caso de mercados de alta tecnologia, em definir o segmento de mercado com exatidão.

Resumindo, a análise de portfolio visa balancear a carteira corporativa de investimento quanto a fatores como risco, oportunidades, necessidades de investimento e fluxo de caixa. Mas há que se considerar, cada vez mais no cenário atual, a presença do capital especulativo de grande volatilidade e com orientação estratégica de curtíssimo prazo.

Outro fator importante na estratégia corporativa são as possíveis sinergias e alianças estratégicas que podem ser formadas entre as diversas unidades de negócios, o que pode ser mais bem analisado através das Cadeias de Valor, conforme já vimos.

Ainda fazem parte do que chamaríamos de “lógica corporativa” fatores como o acesso a mercados fornecedores ou consumidores considerados estratégicos – matérias-primas escassas, consumidores formadores de opinião, marcas famosas. Devido a estes fatores, uma empresa pode estar amarrada à rede de uma grande corporação para marcar presença num determinado ponto estratégico como, por exemplo, a Ferrari está ligada à Fiat e a Jaguar à Ford.


12.Efeitos Organizacionais


As conseqüências destes fenômenos que atraem nosso interesse são, principalmente:

    • Uma radical mudança no papel do gerente;

    • Eliminação de diversos níveis de gerência intermediária;

    • Grande número de profissionais trabalhando por conta própria ou em pequenos grupos;

    • Aumento da economia informal;

    • Surgimento de ONGs e diversos tipos de grupos de interesse formando “comunidades virtuais”, eventualmente com forte influência no cenário econômico; e

    • Total viabilidade técnica do conceito SOHO (Small Office / Home Office).

E as questões que surgem, quase naturalmente, são:

    • É possível montar uma organização que opere de forma quase que inteiramente virtual, com as pessoas trabalhando em seus SOHOs?

    • Qual seria a estrutura de uma tal organização?

    • Esta organização pode ser mais eficiente que uma organização convencional?

    • Quais práticas de gestão são aplicáveis? Quais são melhores?

Introduzimos, em substituição ao conceito genérico de “Empresas Organizadas em Rede” e de “Redes de Empresas” o conceito ODIN-H – “Organizações Dinâmicas Não-Hierárquicas” e mostraremos como ele se aplica aos empreendimentos do novo milênio. As ODIN-H são estruturas organizacionais em forma de redes de pequenas células produtivas que se recombinam com freqüência – daí o “dinâmico” e que se ligam entre si através de:

  • Redes de teleinformática;

  • Relações comerciais regidas por alguma forma de mercado eletrônico; e

  • Processos de negócios relativamente padronizados – uma cadeia de suprimento virtual.

Neste tipo de estrutura a hierarquia é substituída pelos padrões de processos e pelas relações de mercado – relações cliente-fornecedor – subsistindo eventualmente um ou dois níveis hierárquicos internamente às células.

O interessante é que este tipo de estrutura é aplicável tanto para organizar redes de empresas independentes como internamente a uma mesma empresa. A predominância destas novas formas de organização da produção, se confirmada, afetará todo o cenário sócio-econômico.

A Figura 5 a seguir ilustra a organização celular de uma cooperativa voltada à prestação de serviços de TI e de treinamento empresarial. As caixas quadradas mostram posições formais cuja existência é obrigatória pela legislação do cooperativismo. As caixas ovais refletem a estrutura celular operada na prática. A “célula gestora” é formada pelo colegiado dos líderes de todas as células, incluindo os diretores formais.

Cada célula é gerida por dois líderes, um com perfil mais comercial e o outro mais técnico. As células são denominadas “grupo”, quando exercem atividades de apoio, fornecendo recursos para os projetos, ou “núcleo operacional”, quando gerenciam projetos. As atividades-fim são gerenciadas por projetos, cada qual com um gerente de projeto designado, formando assim uma estrutura matricial que não está representada no organograma. Como os projetos são voláteis, eles não são representados no organograma.

Uma empresa que adota uma estrutura semelhante é a IDS Scheer South America, empresa de consultoria sediada em São Paulo desde 1997, com filiais no Rio, Porto Alegre, Belo Horizonte, Buenos Aires e Medelín e com cerca de 100 empregados fixos, a maioria consultores. A IDS Scheer South America é coligada à IDS Scheer AG, que já mencionamos, e que tem presença em mais de 50 países.

Figura 5 - Organograma Celular Híbrido

A diferença para o exemplo da cooperativa é que a IDS Scheer South America conta com a matriz na Alemanha para o esforço de P&D, de modo que ela não dispõe das células por área de competência mostradas como “grupos” na Figura 5 e apenas dispõe de um “pool” de consultores que não estão alocados a nenhum projeto, de grupos de marketing e de tecnologia, sendo que este inclui o suporte interno de TI, o suporte a clientes e o treinamento de clientes da família de software-produto ARIS. Ela também não está sujeita às restrições legais de uma cooperativa, de modo que a gestão administrativo-financeira fica também a cargo de uma célula.

Nestes dois exemplos as empresas trabalham com produtos puramente informacionais, de modo que a sua cadeia de suprimentos quanto a fornecedores é muito reduzida. Quanto a clientes, o foco segundo o Sr. Wilian, Diretor Técnico, é no conceito de “Delivery”, o que é assegurado pela estrutura de projetos, cada um específico para um determinado contrato de um cliente de consultoria.


13.Observações


Desenvolvemos até aqui um arcabouço de influências que deveriam moldar a estrutura das empresas e das redes de empresas que, hipoteticamente, vêm se desenvolvendo no novo cenário econômico mundial. Desenvolvemos também um conceito de como seria esta novo estrutura, exemplificando com duas estruturas peculiares de empresas dedicadas à consultoria. Vejamos agora se conseguimos identificar este padrão em outras organizações. Para tal pesquisamos empresas com presença institucional na Internet – teoricamente as mais atualizadas tecnologicamente – e observamos seus organogramas, quando publicados na rede.

Separamos nossa pesquisa de acordo com os domínios .br, .gov.br, .org.br e .com.br. Em cada um deles observamos 130 “links” do buscador Google, o que corresponde a aproximadamente uma centena de organogramas, já que há duplicatas, páginas expiradas e pistas falsas. Infelizmente o domínio .com.br forneceu apenas uma minoria de empresas comerciais, havendo organizações sem fins lucrativos, empresas estatais e mesmo órgãos de governo erroneamente registrados com este sufixo.

Esperávamos obter uma variedade de estruturas inovadoras e criativas, mas infelizmente não foi o que observamos. A esmagadora maioria apresenta estruturas convencionais, hierarquizadas e estruturadas funcionalmente. As exceções não são estatisticamente significativas e, podemos dizer sem exagero, contam-se nos dedos. Vamos relatar as mais interessantes:

Algumas organizações matriciais: O INPE – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais; o PRODERJ – Centro de Processamento de Dados do Estado do Rio de Janeiro; o Instituto Socioambiental, uma ONG (ver organogramas a seguir).

A
Ilustração 1 - Organograma da SEDUC
Embrapa Trigo foi a única menção de estruturação por projetos, sem chegar a ter uma estrutura matricial.

A SEDUC – Secretaria de Educação Básica do Governo do Estado do Ceará tem um organograma em forma de rio (ao lado).

J
Ilustração 2 - Organograma da STN
á a Secretaria do Tesouro Nacional apresenta uma estrutura circular, que não deixa de ser hierárquica, mas tem um modelo de gestão que busca refletir a interação da alta administração, coordenações de processos de trabalho, equipes e atividades inovadoras de suporte estratégico e administrativo:



Ilustração 3 - Organograma do Instituto Socioambiental



Ilustração 4 - Organograma do PRODERJ

O Grupo de Pesquisa e Extensão em Sistemas Agroflorestais do Acre (PESACRE), organização não-governamental que se dedica a estudos e pesquisas sobre o uso sustentável dos recursos naturais, tem um organograma em forma de árvore:




Ilustração 5 - Organograma da PESACRE

Dentre as instituições de ensino e pesquisa é impressionante a departamentalização, que aparentemente contraria o espírito universitário de promover a interdisciplinaridade. A única exceção observada foi a UNIRP – Centro Universitário de São José do Rio Preto.

Digno de nota também é o projeto Cresce Minas (http://www.cresceminas.org.br), idealizado pela FIEMG - Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, com a participação da Consultoria McKinsey & Company, visando o planejamento de uma política de desenvolvimento regional através da implantação de clusters. Não pela estrutura da organização, mas pela promoção dos clusters (agrupamentos, cachos) de pequenas empresas.

Observamos um único modelo de gestão que faz referência explícita ao alinhamento com a cadeia de suprimentos, que é o da Petrobrás, justamente a maior empresa Brasileira.





Ilustração 6 - Organograma da Petrobrás

14. Conclusões


Até onde pudemos observar, dadas as limitações deste trabalho, localizamos pouquíssimas estruturas organizacionais inovadoras no cenário Brasileiro. Curiosamente, a maioria do casos estava em instituições da administração direta, indo contra a idéia de uma burocracia estatal conservadora e pesada. Cabe, porém, considerarmos que os órgãos governamentais têm o hábito de publicar seus organogramas, ao passo que muitas empresas comerciais fazem disto um certo segredo.

Muitas vezes as estruturas novas organizam-se em projetos ou grupos de trabalho, sem reflexo imediato no organograma.

Latour [Latour 1997] nos ensina que devemos buscar as explicações para aparentes irracionalidades em outros ramos da rede sociotécnica. A causa provável de não se observar na prática os fenômenos que descrevemos deve ser buscada nos aspectos sociais que descrevemos no capítulo 10 e que promovem o conservadorismo nas estruturas das empresas nacionais. Precisaríamos de uma pesquisa de campo mais incisiva para poder observar um número mais significativo de empresas privadas e aprofundar a análise das causas, o que fica como sugestão para uma próxima etapa.

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