Uma breve história da tomada de decisão autores



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UMA BREVE HISTÓRIA DA TOMADA DE DECISÃO

Autores: LEIGH BUCHANAN E ANDREW O’CONNELL

aljmartins.hostmach.com.br/ist/dis/sad/material/tomada_decisao.pdf


acesso em 28/09/2010, 9h30m, (publicada originalmente na edição de janeiro 2006 pela Harvard Business Review)

O homem está sempre buscando novas ferramentas e novos modos de pensar para ajudá-lo a

decidir. Da interpretação das vísceras de animais à inteligência artificial, o caminho percorrido é longo e inusitado.
EM MEADOS DO SÉCULO PASSADO, Chester Barnard, executivo aposentado do setor de

telefonia e autor de As Funções do Executivo, inseriu a expressão “tomada de decisão”,

típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a

substituir descrições mais limitadas como “alocação de recursos” e “definição de

políticas”.
A chegada desta expressão mudou o modo como o administrador via aquilo que fazia e gerou

uma nova firmeza no agir, um desejo de conclusão, diz William Starbuck, professor residente da

Charles H. Lundquist College of Business, da University of Oregon. “Definição de políticas pode

ser algo interminável, e sempre vai haver recursos a alocar”, explica. “Já decisão’ implica o fim das

deliberações e o início da ação.”
Barnard e outros teóricos depois dele, como James March, Herbert Simon e Henry Mintzberg,

lançaram as bases do estudo da tomada de decisão na administração. Mas o processo decisório

em empresas é só uma pequena onda numa corrente de pensamento nascida num tempo em que

o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros. Saber quem toma decisões, e de

que modo, é o que deu forma a sistemas de governo, justiça e ordem social mundo afora. “A vida

é a soma de todas as suas escolhas”, dizia Albert Camus. Se extrapolarmos, a história equivale à

soma das escolhas de toda a humanidade.
O estudo da tomada de decisão é, portanto, uma mescla de várias disciplinas do saber, como

matemática, sociologia, psicologia, economia e ciência políticas. A filosofia reflete sobre o que

uma decisão revela sobre nosso eu e nossos valores. A história dissera a decisão tomada por

líderes em momentos críticos. Já o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de

um desejo mais prático: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E, embora uma boa

decisão não garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente

sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o

avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações,

a tomada de decisão.
Apesar disso, a história da estratégica decisória não é a de puro progresso rumo a um perfeito

racionalismo. Ao longo do tempo, tivemos inevitavelmente de aceitar limitações – tanto contextuais

como psicológicos – à nossa capacidade de tomar a decisão ideal. Segundo Simon, circunstâncias

complexas, tempo restrito e poder mental de computação inadequado reduzem o tomador de

decisão a um estado de “racionalidade limitada”. Embora Simon sugira que o homem tomaria

decisões economicamente racionais se pudesse reunir informações suficientes, Daniel Kahneman

e Amos Tversky identificam fatores capazes de levar alguém a decisões contrárias a seu próprio

interesse econômico mesmo quando ciente disso. António Damásio recorre ao estudo de

indivíduos com lesões cerebrais para demonstrar que na ausência de emoção é impossível tomar

qualquer decisão. Formulação errada de questões conhecimento limitado, excesso de otimismo: a

derrocada do homem racional de Descartes ameaça a confiança em nossas escolhas. Como

última fortaleza empírica, teríamos apenas o avanço da tecnologia.


Diante da imperfeição do processo decisório, a teoria sempre buscou um jeito de atingir resultados

que, se não ideais, fossem ao menos aceitáveis. Gerd Gigerenzer sugere que façamos da

limitação de tempo e conhecimento uma virtude e dominemos os princípios da heurística,

abordagem que chama de raciocínio “rápido e frugal”. Amitai Etzioni propõe a “tomada de decisão

humilde”, um conjunto de táticas nada heróicas que inclui tentativas, postergação e proteção. Há

quem decida, simplesmente, voltar ao passado. Em abril do ano passado, um fabricante japonês

de televisão entregou uma coleção de arte avaliada em US$ 20 milhões à casa de leilões

Christie’s, que bateu a arqui-rival Sotheby’s numa disputada rodada de pedra, papel e tesoura,

jogo que para alguns remonta aos tempos da dinastia Ming na China.

Nesta edição especial sobre a tomada de decisão, nosso foco, como sempre, é desbravar um

novo chão. Veja a seguir uma amostra das bases desse vasto terreno.
Qual a Chance?

O risco é parte indissolúvel de qualquer decisão. Na maioria das escolhas que alguém faz

diariamente, esse risco é pequeno. Já numa empresa, as implicações (tanto positivas como

negativas) podem ser enormes. Até a banalizada situação “em que todos ganham” (coisa rara,

aliás) traz custos de oportunidade, na forma de caminhos não tomados.

Para tomar uma boa decisão a empresa deve calcular e administrar o risco que acompanha a

decisão. Hoje, há um sem-fim de ferramentas sofisticadas para ajudá-la. Se voltarmos alguns

séculos, porém, veremos que o instrumental para a gestão de risco consistia apenas de fé,

esperança e palpite. É que o risco é um jogo matemático e até o século 17 a tarimba do homem

na área deixava a desejar.
Os primeiros sistemas numéricos eram, em sua maioria, difíceis de usar (quem já tentou

multiplicar XXIII por VI sabe disso). O sistema indo-arábico (que, radical, incluía o zero) simplificou

o cálculo e levou filósofos a investigar a natureza dos números. A evolução a partir dessas

primeiras experiências com a base 10 é magistralmente narrada por Peter Bernstein em Desafio



aos Deuses: a Fascinante História do Risco.
O relato de Bernstein começa nos dias sombrios nos quais o homem julgava não ter controle

nenhum sobre os fatos e buscas sacerdotes e oráculos para auscultar o que as forças superiores

lhe haviam reservado. Dali avança rapidamente para o novo interesse na matemática e na

medição, motivado em parte pelo crescimento do comércio. Na Renascença, cientistas e

matemáticos como Girolamo Cardano refletiram sobre a questão da probabilidade e criaram

problemas a partir de jogos de azar. Em 1494. o monge franciscano peripatético Lucas Pacioli

propôs o “problema dos pontos” – como dividir o prêmio num jogo encerrado antes do fim? Cerca

de 150 anos depois, os matemáticos franceses Blaise Pasclal e Pierre de Fermat acharam uma

saída para determinar a probabilidade de cada resultado possível de um jogo simples (o balla, que

já fascinara Pacioli).


Mas foi só no século seguinte, quando o acadêmico suíço Daniel Benoulli passou a estudar

eventos aleatórios, que a base científica para a gestão de risco tomou forma.

Bernoulli (autor também do amplo conceito de capital humano) não se concentrou nos eventos em

si, mas nos seres humanos que desejam ou temem certos resultados em maior ou menor grau.

Sua meta, escreveu, era criar instrumentos matemáticos que permitissem a qualquer um “estimar

suas chances em qualquer empreitada de risco à luz de [suas] circunstâncias financeiras

específicas”. Ou seja, dada a probabilidade de um determinado desfecho, quando a pessoa

estaria disposta a apostar?


No século 19 outras disciplinas científicas atraíram a atenção de estudiosos do risco. Carl

Friedrich Gauss aplicou seus estudos geodésicos e astronômicos à curvas em sino da distribuição

normal. De uma curiosidade insaciável, Francis Galton formulou o conceito de regressão à mèdia

ao estudar várias gerações de ervilhas (mais tarde aplicando o princípio ao homem e observando

que poucos filhos – e muitos menos netos – de figuras eminentes também adquiriram eminência).
Mas foi só depois da 1ª Guerra Mundial que o risco ganhou destaque na análise econômica. Em

1921 Frank Knight fez a distinção entre o risco (quando a probabilidade de um dado resultado

pode ser calculada [ou é conhecida]) e a incerteza (quando a probabilidade não pode ser

determinada [ou é desconhecida]). Tal tese tornava o ramo dos seguros atraentes, e o espírito

empreendedor, nas palavras de Knight, “trágico”. Cerca de duas décadas depois, John von

Neumann e Oskar Morgenstern lançaram as bases da teoria dos jogos, que aborda situações nas

quais a decisão de alguém é influenciada por decisões desconhecidas de “variáveis vivas” (ou

seja, outras pessoas).


Hoje, naturalmente, toda empresa tenta saber o máximo que seja humana e tecnologicamente

possível. Para isso, usa técnicas modernas como derivativos planejamento de cenários, projeção

de negócios, opções reais. Mas, numa era na qual o caos tantas vezes triunfa sobre o controle,

nem séculos de descobertas matemáticas dão conta do recado. A vida “é uma cilada para a

lógica”, declarou o escritor G.K. Chesterton. “Sua imprevisibilidade está sempre à espreita.”
HISTÓRIA DA DECISÃO

Montamos seguinte cronologia para lembrar ao leitor que a história da tomada de decisão é longa,

rica e diversificada. Sabemos que ela é só uma pequena amostra de indivíduos, fatos, pesquisas e

pensamentos que contribuíram para a noção que hoje temos do tema. Muitas datas são

aproximadas.
Pré-história

Durante milênios o homem se guia pela interpretação de coisas como vísceras de animais, fumaça

e sonhos para tomar decisões.

Gerações e gerações de chineses seguem a sabedoria poética e as instruções de adivinhação do

/ Ching.

Gregos consultam o ráculo de Delfos.

Profetas e visionários de toda sorte predizem o futuro.
Século 6 a.C.

Lao-Tsé prega o princípio da “ação sem intenção”, para que as coisas sigam seu curso natural.

Confúcio explica que toda decisão deve ser influenciada pela benevolência, ritual, a reciprocidade

e a piedade filial.


Século 5 a.C.

Em Atenas, cidadãos do sexo masculino tomam decisões pelo voto, num dos primeiros exemplos

de autogestão democrática.
Século 4 a.C.

Platão diz que tudo o que é perceptível deriva de arquétipos eternos e é melhor apreendido pela

alma do que pelos sentidos.
Aristóteles prega uma visão empírica do conhecimento que valoriza a informação obtida

por meio dos sentidos e do raciocínio dedutivo.

399 a.C.

Numa das primeiras decisões por júri, 500 cidadãos de Atenas condenam Sócrates à morte.


333 a.C

Alexandre, o Grande corta com a espada o nó górdio, mostrando como um problema difícil

pode ser resolvido com um golpe audaz.
49 a.C

Júlio César toma a irreversível decisão de cruzar o Rubicão; nasce ali uma bela metáfora da

tomada de decisão.
Século 9

O sistema numérico indo-arábico, que inclui o zero, circula pelo império árabe, estimulando

o crescimento da matemática.
Século 11

Omar Khayyam usa o sistema numérico in do-arábico para criar uma linguagem de cálculo que

abre caminho para o desenvolvimento da álgebra.
Século 14

Um frade inglês propõe a “navalha de Occam”, um princípio básico para cientistas e quem mais

analise dados: computadas todas as evidências, a melhor de todas as teorias é a mais simples.
Século l7

Dono de um estábulo, Thomas Hobson dá aos fregueses a “escolha de Hobson: levar o cavalo

mais próximo da porta – ou nenhum.
1602

Hamlet, diante do dilema talvez mais famoso da literatura ocidental, lança a quastão: “ Ser

ou não se?”
Um Encontro de Mentes

No século 5 a.C. Atenas fundou a primeira, ainda que limitada, democracia da história. No século

17 os Quakers criaram um processo decisório que até hoje é sinônimo de eficiência, abertura e

respeito. Desde 1945 a ONU tenta chegar à paz duradoura com a promoção da operação entre

povos livre.


Há algo de nobre na idéia de indivíduos reunindo sua sabedoria e refreando os respectivos egos

para tomar decisões aceitáveis e justas para todos. No Século passado, psicólogos, sociólogos,

antropólogos e até biólogos ( em estudos cujo alvo ia de mandris a abelhas) se empenharam para

desvendar os segredos da eficaz atuação em grupo. A popularidade de equipes de alto

desempenho, junto com novas tecnologias colaborativas que tornaram “virtualmente” impossível

para qualquer homem ser uma ilha, veio reforçar esse ideal coletivo.


O estudo científico de grupos nasceu por volta de 1890, no campo então florescente da psicologia

social. Em 1918, Mary Parker Follett defendeu com ardor o valor do conflito na busca de soluções

integradas na obra The New State: Group Organization –The Solution of Popular Government.

Logo depois da 2ª Gerra Mundial houve uma virada na compreensão da dinâmica de grupo –

gerada, curiosamente, pela campanha do governo.
Americano para promover o consumo de miúdos de animais. Convocado a ajudar, o psicólogo

Kurt Lewin descobriu que era maior a probabilidade de que alguém alterasse os hábitos

alimentares de discutisse o tema com outros do que se ouvisse palestras sobre nutrição. Sua

influente teoria do campo rezava que os atos do indivíduo são fruto, em parte, do contexto social,

e que até mesmo membros de um grupo com perspectivas altamente distintas agirão em conjunto

para atingir um objetivo comum.


Nas décadas seguintes o conhecimento sobre a dinâmica de grupo e sobre o cultivo de equipes

evoluiu rapidamente. Victor Vroom e Philip Yetton estabeleceram as circunstância nas quais a

tomada de decisão em grupo é apropriada. R.Meredith Belbin definiun os componentes exigidos

para uma equipe de sucesso. Howard Raiffa explicou como o grupo explora a “ajuda externa” na

forma de mediadores e facilitadores. E Peter Drucker sugeriu que a decisão mais importante talvez

não seja aquela tomada pela equipe em si, mas pela diretoria ao resolver que tipoi de equipe

adotar.
Enquanto isso, estudos e acontecimentos revelavam o lado negativo da tomada de decisão

coletiva. Uma decisão reuim – que um conselho, um grupo de desenvolvimento de produto ou uma

equipe gestora podem tomar – muitas vezes nasce da falta da combinação adequada de

elementos de questionamento.


Consenso é algo bom, exceto se atingido com muita facilidade. Nesse caso, torna-se suspeito. Em

1972 Irving Janis cunhou o tempo “groupthink”, ou pensamento grupal, para descrever “um modo

de raciocínio adotado por indivíduos profundamente envolvidos num grupo coeso, quando o

desejo de unanimidade supera a motivação a avaliar de modo realista rotas alternativas de ação”.

Em suas memórias, A Thousand Days, o ex-assessor de Kennedy Arthur Achlesinger faz uma

autocrítica pó não ter objetado durante o planejamento da invasão da Baía dos Porcos: “Minha

única explicação para não ter feito mais do que lançar umas poucas perguntas tímidas é que o

impulso de soar um alerta sobre aquele absurdo simplesmente evaporava diante das circunstância

da discussão.”.
Tudo indica que decisões surgidas da dinâmica de grupo exigem antes de tudo, um grupo

dinâmico. È como colocou sucintamente. Clarence Darrow: “Pensar é divergir.”.


Consenso é algo bom, exceto se atingir com muita facilidade. Nesse caso, torna-se

suspeito.

1620

Francis Bacon afirma superioridade do raciocínio indutivo na investigação científica


1641

René Descartes propõe que a razão é superior à experiência na obtenção do conhecimento e

estabelece o arcabouço para o método científico.
1654

Incentivado pela dúvida de um jogador profissional sobre o “problema dos pontos”. Blaise

Pascal e Pierre de Fermata formulam o conceito de cálculo de probabilidades para eventos

aleatórios.
1660

A aposta de Pascal na existência de Deus mostra que para o tomador de decisão as

conseqüências do erro, e não a probabilidade de errar podem ser de suma importância.
1738

Daniel Bernoulli assenta as bases da ciência do risco ao examinar eventos aleatórios do ponto de

vista de quanto um indivíduo deseja, ou teme cada resultado possível.
Século 19

Cal Friedrich Gauss estuda a curva do sino, antes descrita por Abraham de Moivre, e cria

uma estrutura para a compreensão da ocorrência de eventos aleatórios.
1880

Oliver Wendell Holmes, numa série de palestras mais tarde publicada sob o título The Common



Law, afirma que “a vida da lei não é a lógica, mas a experiência”. Um juiz, diz deve basear suas

decisões não só nos estatutos da lei, mas no bom senso de membros (..) da comunidade.


1886

Francis Galton descobre que, embora os valores num processo aleatório possam se afastar

da média, sua tendência com o tem pó é voltar a ela. Seu conceito de regressão a média vai

influenciar a análise de investimentos e negócios.
1900

Estudos de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugerem que atos e decisões do indivíduo muitas

vezes são influenciados por causas ocultas na mente.
1907

O economista Irving Fischer apresenta o valor presente líquido como ferramenta de tomada de

decisão, propondo o desconto do fluxo de caixa projetado a uma taxa que reflita o risco do

investimento.


1921

Frank Knight distingue o risco (no qual é possível saber a probabilidade de um resultado e,

portanto, buscar proteção) da incerteza (quanto é impossível saber a probabilidade de um

desfecho).
1938

Chiste Bernard distingue a tomada de decisão pessoal da organizacional para explicar por que

certos funcionários agem com o interesse da empresa, e não o próprio em mente.
Máquinas pensantes

PROFISSIONAIS DA COMPRATAÇÃO CELEBRAM O XEROX PARC da década de 1970 como

um éden tecnológico do qual brotaram alguns dos instrumentos indispensáveis da atualidade. Mas

vitalidade e progresso comparáveis já eram evidentes duas décadas antes no Carneei Institui of.

Technology (CIT), em Pittsburgh. Ali, um grupo de notáveis pesquisadores criou a base

conceitual—e, em certos casos, a programação – para a tomada de decisão auxiliada pelo

computador.
Herbert Simon, futuro No bel, assim como Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert e

James March estavam entre os cientistas do CIT fascinados pelo comportamento organizacional e

pelo funcionamento do cérebro humano. A pedra filosofal que promoveu a fusão alquímica das

idéias desse grupo foi a computação eletrônica. Em meados da secada de 1950 o transistor tinha

menos de dez anos de idade – e a IBM só lançaria o revolucionário mainframe 360 em 1965. Mas

cientistas já indagavam de que modo as novas ferramentas melhorariam a tomada de decisão

pelo homem. O trabalho desses e de outros especialistas de Carbegie com pesquisas Marvin

Minsky no MIT e de John Mc-Carthy em Stanford. Produziu os primeiros modelos informatizados

da cognição humana – o embrião da Inteligência artificial.
A inteligência artificial tinha como meta tanto ajudar a ciência a entender de que modo o cérebro

tomadecisões quanto melhorar o processo decisório de indivíduos na vida real. Sistema de apoio à

decisão, que começaram a surgir nas grandes empresas no final da década de 1960, serviam a

esse último objetivo, visando especificamente às necessidades práticas de executivos. Numa das

primeiras experiências com a tecnologia, administradores usaram o computador para coordenar o

planejamento da produção de equipamentos para lavanderias, relata Daniel Power, editor do site

DSSResources. Nas décadas seguintes, gestores de diversos setores aplicaram a tecnologia a

decisões sobre investimentos, preços, publicidade e logística, entre outras.


Mas, embora melhorasse as decisões operacionais, a tecnologia seguia sendo mais burro carga

do que corcel de batalha. Até que em 1979 John Rockart publicou na HBR o artigo “Chief

Executives Define Their Own Data Needs”, propondo que os sistemas usados por dirigentes

empresariais deveriam muni-los de dados sobre as principais coisas que a empresa deve fazer

bem para triunfar. O artigo contribui para o surgimento de sistemas de informação especialmente

voltados a aprimorar a tomada de decisão estratégica na cúpula da empresa. Em fins da década

de 1980 um consultor do Gartner Groom cunhou o termo “business inteligente” para descrever

sistemas que ajudam tomadores de decisão organização afora a entender o universo da empresa.


Ao mesmo tempo, uma preocupação crescente com riscos levou mais empresar a usar

instrumento complexo de simulação para avaliar vulnerabilidades e oportunidades.

Na década de 1990, a tomada de decisão com auxilio da tecnologia achou um novo cliente: o

próprio consumidor. A internet, que no sonho de toda empresa traria um maior poder de venda,

acabou dando ao consumidor mais poder para decidir de quem comprar. Segundo o portal do

consumidor biscate, em fevereiro de 2005, 50% dos consumidores on-line visitou sites de

compilação de dados para comparar preços e características de distintos produtos antes da

compra; 87% usaram a internet para avaliar os méritos de varejistas on-line, de operadores de

catálogo e de lojas tradicionais.
Ao contrário de executivos às voltas com decisões estratégicas, o consumidor não precisa fazer

aquilo que Herbert Simon chamou de “zilhões de cálculos” para decidir. Mesmo assim, esse novo

poder de tomar a melhor decisão possível talvez seja o impacto mais significativo já exercido pela

tecnologia sobre o sucesso – ou fracasso – empresarial.


Na Década de 1990 a tomada de decisão com Auxílio da tecnologia achou um novo cliente:

o próprio consumidor:

1944

Num livro sobre a teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem uma base

matemática para a tomada de decisões econômicas: assim como a maioria dos teóricos até ali,

julgam que o tomador de decisões é racional e coerente.


1946

A alabe Crafts Company de Cincinnatim lança a Magic 8 Ball.
1947

Rejeitando a noção clássica de que quem toma decisões age com perfeita racionalidade, Herbert

Simon diz que, devido ao custo de reunir informações, o executivo toma decisões com uma

“racionalidade limitada”, contentando-se com decisões “boas o bastante”.


1948

O projeto RAND (contração de “research and deve-lopment”) é separado da Douglas Aircraft e vira

um centro de estudos sem fins lucrativos.

Tomadores de decisões usam as análises do centro para elaborar políticas sobre educação,

nobreza, crime, meio ambiente e segurança nacional.
Década de 1950

Pesquisas realizadas no Carnegie Institute of Technnology e no MIT vão levar ao

surgimento das primeiras ferramentas informatizadas de apoio à decisão.
1951

Kenneth Arrow apresenta o teorema da impossibilidade, segundo o qual não há um conjunto de

regras para a tomada de decisões social que preencha todos os requisitos da sociedade.
1952

Harry Markowitz demonstra matematicamente como montar carteiras diversificadas de

ações para obter retornos consistentes.
Década de 1960

Edmundo Learned, C.Roland Christensen, Kenneth Andrews e outros desenvolvem o modelo de

análise SWOT (vantagens, desvantagens, oportunidades e ameaças, na sigla e ameaçam na sigla

em inglês), para a tomada de decisão em prazos curtos e circunstâncias complexas.


1961

A expressão “catch-22”, do romance de Joseph Heller, vira sinônima, em inglês, do círculo ilógico

da burocracia, que impede a boa tomada de decisão.
1965

Empresas usam o Sustem/360 da IBM para implantar sistemas de informação de gestão.



Roger Wolcott Sperry inicia a publicação de estudos sobre a especialização funcional dos

dois hemisférios do cérebro.
1966

Nasce a expressão “opção nuclear”, ligada ao desenvolvimento de armas atômicas e mais tarde

usada para descrever a escolha da rota de ação mais drástica.
1968

Howard Raiffa explica, no livro Decision Analysis, muitas técnicas fundamentais, incluindo árvores

de decisão e o valor esperado da informação de amostra (em contraste com a informação

perfeita).


Liderança visceral

A PRIMEIRA DEFINIÇÃO A PALAVRA “GUT” EM QUALQUER DICIONÁRIO da língua é

intestino”, “tripa”. Mas quando diz que se estilo de liderança é “straight” from the gut”,

Jack Welch não está pensando no aparelho digestivo. Welch trata a palavra como o

amálgama de duas gírias da língua: “gut” (resposta emocional) e “guts” (firmeza, coragem).
Essa migração semântica das tripas do homem para um coração de leão ajuda a explicar o atual

fascínio pela tomada de decisão visceral, intuitiva. O instinto parece em alta num país como os

Estados Unidos – algo visível pela admiração do americano por empresário e bombeiros, pela

popularidade de autores com Malcolm Gladwell e Gary Klein, pelo resultado das últimas duas

eleições presidenciais. Pragmáticos se fiam em fatos. Heróis, no instinto. Como disse Alden

Hayashi em “When to Trust Your Gut” (HBR February 2001 ): “A intuição é um dos muitos fatores

que distinguem o homem do menino.”
Quem usa o instinto para decidir é admirado mais pela mostra de coragem do que pela qualidade

da decisão tomada. Uma decisão intuitiva é prova da confiança de que a toma – característica

impagável num líder. Decisões viscerais são tomadas em momentos de crise, quando não há

tempo para pensar argumentos e calcular a probabilidade de cada desfecho. São tomadas em

situações sem precedente e, portanto, carentes de dados objetivos. Chegam, até a desafiar esses

dados concretos, como ocorreu quando Howart Schultz, da Starbucks, contrariou o consenso e

apostou que o americano pagaria US$ 3 por um café. Ou quando Robert Lutz deixou que a

emoção ditasse o investimento de US$ 80 milhões da Chrysler num veículo robusto de US$ 50

mil. Segundo George Soros, a dor nas costas já o alertou para oscilações no mercado acionário

que renderam fortunas ao financista. São decisões que já nascem lendárias.


Um tomador de decisões tem bons motivos para preferir o instinto. Numa pesquisa com executivos

feita por Jagdish Parikd quiando aluno da Harvard Business School, os entrevistados disseram

que usavam a intuição tanto quanto sua capacidade analítica, embora atribuíssem 80% dos

sucessos ao instinto. Henry Mintzberg explica que o raciocínio estratégico pede criatividade e

síntese – daí casar melhor com a intuição do que a análise. Além disso, o instinto é algo pessoal e

intransferível, o que aumenta seu valor se for certeiro. Um leitor pode estudas cada palavra já

escrita por Welch, Lutz ou Rudolph Giuliani. Mas não poide reprodizir as experiências, o padrão de

raciocínio e os traços de personalidade na base das decisões mais notáveis desses líderes.


Embora poucos rechacem por completo o poder do instinto, não faltam ressalvas. Economistas

comportamentais como Daniel Kahneman, Robert Shiller e Richard Thaler expuseram os mil erros

naturais que nosos cérebro comete. Nos negócios, há exemplos igualmente convincentes. Michael

Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) e Soros (títulos russos) estão entre os vários

empresários de destaque que já tiveram palpites errados, como aponta Eric Bonabeau no artigo

“Não confie na sua intuição” (HBR Maio 2003).


É lógico que a dicotomia instinto e cérebro é em grande medida falsa. Pouco tomadores de

decisão vão ignorar os fatos se tiverem acesso a eles. A maioria sabe que em certos momentos

vai faltar informação, e que terá de apostar no instinto. Felizmente, o intelecto embasa tanto a

intuição quanto a análise, e estudos mostram que a intuição em geral é bastante boa. E pode até

ser treinada, como sugerem John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa e Max Bazerman,

entre outros.


Em A Quinta Disciplina, Peter Senge condensa com elegância a abordagem holística: “Indivíduos

com alto nível de domínio pessoal (...) evitam escolher entre a razão e a intuição, ou entre a

cabeça e o coração, assim como não preferem caminhar com uma perna só ou ver com um olho

só.” Afinal, piscar fica mais fácil quando usamos os dois olhos. E a fitada longa e penetrante,

também.
1970

John D.C. Littler desenvolve a teoria fundamental de sistemas de apoio á decisão e aumenta a

capacidade destes.
1972

Irving Janis

cunha o termo “groupthink” para a tomada de decisões falhas que prioriza o consenso mem

detrimento do melhor resultado



Michael Cohen, James March e Johan Olsen publicam “A Garbage Can Model of

Organizational Choice”, sugerindo que a empresa revire sua “lixeira de informações” atrás

de soluições que foram parar no lixo por falta de um problema.
1973

Fischer Black e Myron Scholes (numa tese) e Robert Merton (em outra) mostram como avaliar

com precisão opções de ações. Deflagrando uma revolução na gestão de risco.

Henry Mintzberg descreve vários tipos de tomador de decisão e situa o processo decisório no

contexto maiopr da atividade gestora. Victor Vroom e Philip Yetton criam o modelo Vroom-Yetton,

que explica como diferentes estilos de liderança podem ser usados para resolver diferentes tipos

de problema.
1979

Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam a teoria do prospecto, que demonstra que o modelo

econômico racional não é capaz de descrever como alguém toma decisões diante das incertezas

da vida real.

John Rockart trata das necessidades de dados de executivos, levando ao desenvolvimento de

sistemas de informação para gestores.


Década de 1980

A famosa frase “Ninguém nunca foi demitido por comprar um IBM” simboliza decisões

motivadas primordialmente pela segurança.
1984

W.Carl Kester promove o conceito de opções reais ao sugerir que o gestor pense em

oportunidades de investimento como opções sobre o futuro crescimento da empresa.

Daniel Isenberg explica que o executivo costuma combinar planejamento rigoroso planejamento

rigoroso com intuição quando o grau de incerteza é elevado.
1989

Howaed Dresner apresenta o termo “business inteligence” para descrever uma série de métodos

de apoio a um processo decisório analítico sofisticado voltado a melhorar o desempenho da

empresa.
1992

Max Bazerman e Margaret Neale fazem a conexão entre estudos sobre decisões comportamentais

e negociações no livro Negociando Racionalmente.


1995

Anthony Greenwald cria o teste de associação implícita para revelar atitudes ou crenças

inconscientes mcapazes de influenciar o julgamento.
1996

Usuários da Internet passam a decidir o que comprar com base no que já foi adquirido por

indivíduos similares.
2005

Em Blink, Malcolm Gladwell explora a tese de que decisões instantâneas são, às vezes, melhores



do que as fundadas em longas análises racionais.


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