Uma proposta de estudo



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MUDANÇA ORGANIZACIONAL PROVOCADA PELA UTILIZAÇÃO DE

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL:

UMA PROPOSTA DE ESTUDO
Autores: Amarolinda Costa Zanela, Marie Anne Macadar e Rodrigo Oliveira Soares


RESUMO:

A partir da premissa da necessidade atual de integração de processos e disponibilidade de informações, um tipo específico de Sistema de Informações tem-se destacado cada vez mais: o chamado Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE), também conhecido como ERP - Enterprise Resource Planning. Calcula-se que cerca de 90% das empresas brasileiras de grande porte já utilizam esse tipo de sistema, bem como, os SIGE foram os softwares que apresentaram maior crescimento de vendas no Brasil no mercado de computação em 1997 e 98. Este artigo apresenta uma proposta de pesquisa que tem por objetivo avaliar as mudanças organizacionais relacionadas com a utilização dos SIGE (mudanças tecnológicas, estruturais e comportamentais). São apresentadas as variáveis de investigação sobre essas mudanças. A pesquisa será realizada através de estudos de caso em duas organizações que implementaram o SIGE R/3, da empresa SAP.




1.Introdução


O final do século XX poderia ser relacionado a uma palavra-chave: mudança, tendo em vista o acelerado desenvolvimento científico e tecnológico que tem provocado a quebra de diversos paradigmas (Tapscott e Caston, 1995). No ambiente empresarial as organizações tradicionais, verticalizadas e excessivamente burocratizadas não terão espaço, a menos que se transformem e repensem sua estrutura, bem como a forma com que seus recursos (humanos, financeiros, técnicos, etc.) são geridos e potencializados. Torna-se essencial que as organizações possuam cada vez mais uma visão sistêmica, ou seja, que se considerem parte de um todo (o mercado globalizado, macrosistema) e repensem suas operações visando não a hierarquia e sim os seus processos, onde cada funcionário consiga compreendê-los, reconhecendo a repercussão dos resultados de seu trabalho em relação ao todo (Senge, 1990; Hammer, 1998).

Esses desafios organizacionais se refletem nas características dos Sistemas de Informação. De ilhas de tecnologia resultantes da fragmentação das aplicações de sistemas e das funções responsáveis por essas aplicações, a integração dos sistemas torna-se cada vez mais necessária, devendo representar um ferramental que proporcione, entre outras coisas:



  • Redução dos custos unitários dos sistemas de computação e de comunicações, por meio do compartilhamento de arquiteturas e sistemas de fornecimento comuns;

  • Alavancagem da experiência existente em todas as áreas de aplicação dos sistemas para tratar de necessidades comuns;

  • Desenvolvimento de infra-estrutura para dar suporte ao crescente nível de descentralização e autonomia;

  • Estabelecimento de uma base que permita à organização reagir com rapidez às variações ocorridas nas exigências dos clientes e no desenvolvimento dos negócios. (Tapscott e Caston, 1995).

A expansão contínua das redes públicas e privadas de telecomunicações reforçam o conceito de que “qualquer informação, a qualquer tempo, em qualquer lugar e no formato desejado” está se tornando cada vez mais economicamente viável (Scott Morton, 1992).

Entre os Sistemas de Informação existentes, um tipo em específico tem-se destacado cada vez pelo seu potencial de contribuição, visando unir e disponibilizar informações para a organização como um todo. São os chamados Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – SIGE (Cruz, 1997; Torres, 1996), também conhecidos como ERP - Enterprise Resource Planning (Hehn, 1999).

Os SIGE são Sistemas de Informação compostos de vários módulos integrados que vão da área financeira à área industrial, passando pelas áreas comercial e administrativa, de forma a fazer com que um único evento que tenha dado origem à execução de um processo seja trabalhado em seus inúmeros aspectos por todas as áreas que tenham alguma responsabilidade sobre ele. Desta forma, a empresa tem acesso às informações de forma integrada, em uma única ferramenta e com um mesmo padrão de apresentação das informações (Biethahn, Stummeyer e Almstedt, 1997).

José Rappaport ("FGV vai preparar" ..., 1999) afirma que "cerca de 90% das grandes empresas brasileiras já têm um sistema de gestão integrada". Segundo dados do instituto de pesquisa International Data Corporation (apud Militello, 1998), o mercado de sistemas integrados é avaliado em 10,6 bilhões de dólares, com previsão de chegar a 40 bilhões de dólares até o ano 2002 (Gartner Group apud Militello, 1998). Esses dados demonstram a importância desse tipo de ferramenta no setor econômico.

Através de um levantamento em periódicos referente à área de Administração da Informação, verificou-se que raros são os estudos acadêmicos sobre essa temática em nível nacional. Por outro lado, tem-se constatado que em publicações comerciais a quantidade de artigos sobre SIGE tem aumentado consideravelmente. Em nível internacional há algum tempo encontram-se artigos relacionados ao tema. Contudo, a quantidade de trabalhos sob o ponto de vista da gestão empresarial é bastante limitada, muitos deles detendo-se à informações técnicas a respeito dos SIGE. Tem-se como fonte maior de informação sobre os mesmos somente dados em revistas de cunho comercial e material divulgado pelas próprias empresas que fabricam ou revendem esses softwares.

Desta forma, detectou-se a necessidade de conhecer, de forma científica, como esses sistemas estão sendo utilizados no país, e verificar mudanças organizacionais relacionadas com a sua utilização. Desta forma, o presente artigo refere-se a uma pesquisa em andamento que tem como objetivo geral avaliar as mudanças organizacionais relacionadas com a utilização de um Sistema Integrado de Gestão Empresarial, considerando mudanças tecnológicas, estruturais e comportamentais, sob o ponto de vista da gestão empresarial. Pretende-se, a partir deste estudo, conhecer a realidade de empresas nacionais em relação ao uso dessa nova tecnologia, compreendendo alguns aspectos do seu processo de implantação e das decorrências de sua utilização.

O artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente é abordada a metodologia a ser utilizada na pesquisa. Na seqüência, é realizada uma revisão bibliográfica sobre mudança organizacional, e, mais especificamente sobre mudanças tecnológicas, estruturais e comportamentais, resultando nas variáveis a serem investigadas pela pesquisa. Por fim, são feitas algumas considerações finais quanto às variáveis aqui tratadas e a pesquisa em andamento.

2.Metodologia de pesquisa


A pesquisa a ser realizada é de caráter exploratório, uma vez que existem poucas pesquisas sobre o tema em questão e os conhecimentos a serem adquiridos visam subsidiar estudos futuros. Neste sentido Perrien, Chéron e Zins (1983, p.42) afirmam que uma pesquisa é considerada exploratória quando os resultados obtidos "não são um fim em si mesmo". Selltiz et al. (1965, p.60) acreditam que estudos exploratórios, em geral, "...têm como objetivo a formulação de um problema para a investigação mais exata ou para a criação de hipóteses". Neste sentido, a pesquisa visa explorar as mudanças provocadas pelo uso dos SIGEs, devendo fornecer elementos para pesquisas ainda mais aprofundadas sobre esta temática.

O método de pesquisa a ser adotado é o de Estudos de Caso múltiplos (Yin, 1994; Sampieri et al., 1991), envolvendo duas organizações que utilizam um SIGE.

O critério de escolha das organizações será por conveniência (Selltiz et al., 1965), isto é, serão estudadas organizações que apresentarem condições e motivação para a realização da pesquisa. Cabe destacar que as empresas eleitas para o estudo deverão possuir o máximo de informações sobre seus processos antes da implementação, para servir como base documental para a pesquisa.

Também é importante ressaltar que mesmo que a empresa tenha migrado de um sistema anterior com um elevado grau de integração, o potencial de mudança da adoção do SIGE continua elevado, uma vez que a empresa deve adaptar-se à lógica processual do sistema (ao contrário do que era feito anteriormente, quando o sistema era construído de acordo com as necessidades da empresa). Deve-se considerar, portanto, o nível de integração de sistemas existente previamente, de forma a verificar a repercussão da adoção do SIGE.



A SAP - tendo em vista operacionalizar a pesquisa sobre o uso de SIGEs, cabe definir o software a ser estudado, uma vez que existem diversos produtos no mercado. Assim, para a execução deste projeto, foi escolhida como ferramenta de estudo o Sistema R/3 da empresa SAP. As razões que explicam a escolha deste software são: a sua liderança no mercado nacional de SIGE (Militello, 1998; Gurovitz, 1998), sua aplicação a diversos setores da economia e a possibilidade de implementação global, uma vez que ele visa atender as demandas de empresas que atuam em um mercado globalizado, podendo interligar unidades organizacionais em diferentes países (Biethahn, Stummeyer e Almstedt, 1997).

Contudo, cabe salientar que o interesse maior é o estudo dos SIGEs de forma geral, e não somente o produto-alvo em questão. A crença que se tem é de que os conhecimentos obtidos no estudo da utilização de um produto com as proporções do R/3 permitam a realização de pesquisas ainda mais aprofundadas quanto ao uso dos SIGE. Dessa forma, parte-se do estudo de um software de grande vulto para produtos de menor tamanho, de forma a proporcionar parâmetros de comparação necessários para a temática que pretende-se investigar. Destaca-se a importância de que, posteriormente, sejam investigados SIGEs voltados para o mercado de pequenas e médias empresas, uma vez que atualmente o R/3 tem sido implementado - em sua maioria - em empresas de grande porte no Brasil.



3.Referencial teórico e as variáveis de investigação


Na seqüência são apresentados os referenciais teóricos nos quais se fundamenta o projeto de pesquisa. A partir da conceituação de mudança organizacional, os três tipos de mudança a serem estudadas – tecnológicas, estruturais e comportamentais – são exploradas, e, ao final, é apresentado um protocolo de variáveis a serem investigadas em cada um dos três tipos.

3.1.Mudança organizacional


Compreender o uso de um Sistemas de Informação requer uma avaliação criteriosa de seu impacto e das mudanças que provoca na organização. Deve-se considerar que a tecnologia não pode ser separada dos fatores humanos e do contexto organizacional: “uma nova forma de design sócio-técnico e conceitualização é crítico para o desenvolvimento efetivo e utilização dos avanços no conhecimento científico e técnico” (Kochan e Useem, 1992). A implantação de um SIGE consiste em uma mudança tecnológica que afeta praticamente toda a organização, uma vez que ele visa interligar as diferentes áreas dentro da mesma.

Ao tratar o conceito de mudança organizacional, diversos autores a ela relacionam diferentes tipos de mudanças interdependentes, de natureza tecnológica, estratégica, estrutural, comportamental, entre outras. Venkatraman (1994) afirma que os benefícios potenciais da TI são diretamente relacionados com o grau de mudança nas rotinas organizacionais (estratégias, estrutura, processos e habilidades). Kochan e Useem (1992) tratam do desafio de alcançar mudanças sistêmicas no contexto organizacional, envolvendo atividades altamente interdependentes: a reestruturação estratégica, o uso da tecnologia e dos recursos humanos para alcançar vantagem estratégica e o redesenho da estrutura e das fronteiras da organização. Para esses autores é a integração de fatores organizacionais e humanos com a técnica, que irá determinar o pleno uso das tecnologias, resultando em benefícios concretos para os diferentes stakeholders da organização.

Basil e Cook (1974) falam em três origens de mudança: estrutural-institucional, tecnológica e sócio-comportamental. Os autores consideram que estas mudanças geram impacto sobre o indivíduo, as organizações e a geopolítica (vide figura 1). As mudanças tecnológicas, estruturais/institucionais e sócio-comportamentais interagem: “estas três principais fontes de mudança se nutrem e reagem, mutuamente, de uma maneira aditiva ou multiplicativa, de modo a formar uma mudança ainda maior, com um efeito cada vez mais difuso sobre o homem, sua vida, suas organizações e suas instituições.” (Basil e Cook, 1974, p. 46).

Wood Jr., Curado e Campos (1995, p.190) adotam a seguinte definição para Mudança Organizacional: "...é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização".



Figura 1: Origens de mudanças - Basil e Cook (1974)

Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.247) acreditam que existem alguns "pontos críticos" para introduzir uma mudança organizacional: pontos baseados no conteúdo da mudança: mudanças estruturais na organização, mudanças nas pessoas e em seus comportamentos e pontos baseados no processo pelo qual a mudança é implementada (motivação para mudar, participação no projeto e implementação da mudança, poder). Os autores acrescentam (p.246): "Como uma forma de integrar alguns destes pontos críticos para a ação gerencial, é útil pensar em um esquema para classificar as possíveis mudanças em dois grupos (1) aquelas envolvendo alterações de estruturas e (2) aquelas que tentam mudar diretamente pessoas e seu comportamento". Da mesma forma, Bartlett e Ghoshal (apud Cross e Earl, 1997) apresentam um modelo de renovação organizacional relacionando três fatores básicos: propósito, pessoas e processos.

Os autores referenciados destacam a importância de se considerar a mudança organizacional em suas diferentes manifestações (mudanças na estratégia da organização, mudanças na estrutura organizacional, tecnológicas e comportamentais, etc.). Percebe-se a importância de, ao se avaliar mudanças organizacionais provocadas pela adoção de Sistemas de Informação, considerar as diferentes faces da mudança.

Neste sentido, o modelo de Scott Morton (1991) ilustra as dimensões a serem consideradas ao se pensar o uso da Tecnologia da Informação (vide figura 2). O papel da gestão na mudança implica administrar os elementos fundamentais: estratégia, estrutura, tecnologia, indivíduos e processo, de forma a obter sinergia para enfrentar a turbulência ambiental e alcançar os objetivos organizacionais.

Desta forma, o projeto de pesquisa visa o estudo da mudança organizacional relacionada com a utilização dos SIGE considerando especificamente três tipos de mudança: tecnológicas, estruturais e comportamentais. Tendo em vista o objetivo de se mapear as mudanças nas organizações nos períodos anterior e posterior à implementação de um SIGE, o item “estratégia” será incorporado aos três tipos de mudanças consideradas, não com o intuito de diminuir sua importância no processo, mas sim em consonância com os objetivos de focar as mudanças relacionadas à adoção do SIGE.


Figura 2: O framework de Scott Morton (1991)

Na seqüência, o referencial adotado para a compreensão e futura avaliação dos 3 tipos de mudanças consideradas é detalhado, chegando-se ao conjunto de variáveis a serem sondadas pela pesquisa.

3.2.Mudança tecnológica


Como já tratado anteriormente, a implantação de um SIGE representa, por si só, uma mudança tecnológica. Contudo, é necessário ver esse tipo de mudança numa perspectiva mais abrangente, uma vez que a adoção do sistema está relacionada com outras mudanças dessa mesma natureza. Cabe esclarecer, portanto, o próprio conceito de tecnologia adotado no contexto da pesquisa, uma vez que ele engloba não só as ferramentas de Tecnologia de Informação (TI). De Bresson (1987) diz que tecnologia “são modos de fazer coisas”. Em primeiro lugar vêm as mudanças de know-how, que muda sem que necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e software); o conhecimento humano é fundamental para a mudança tecnológica. Portanto, é preciso considerar, além das mudanças necessárias em termos de Tecnologia da Informação, mudanças nos processos de trabalho, nas tarefas, na qualificação dos funcionários, entre outros aspectos.

Motta (1998, p. 94) coloca que a mudança tecnológica envolve: “alteração da tecnologia, especialização de funções e seus processos produtivos, ou seja, rever a forma pela qual se utilizam os recursos materiais e intelectuais.” Bower e Dean (apud Thomas, 1992), destacam que a mudança tecnológica relaciona-se com um conjunto de decisões, como os recursos que serão investidos em equipamento, em treinamento, e suporte para novas tecnologias, entre outros aspectos.

Venkatraman (1994) ressalta que os benefícios do uso da TI são marginais se forem simplesmente impostos nas condições organizacionais já existentes, especialmente estratégia, estruturas, processos e cultura. Os investimentos em TI devem ser acompanhados das mudanças necessárias nas características organizacionais. A transformação organizacional decorrente do uso da TI deve ser ponderada quanto aos benefícios desejados e quanto aos custos decorrentes das mudanças organizacionais necessárias para a utilização da Tecnologia. Muitas vezes mesmo aplicações comuns da TI, quando acompanhadas pelas correspondentes mudanças nos processos internos de negócio, podem resultar em vantagens significativas. Por outro lado, de nada adianta investir em tecnologia de ponta sem considerar as mudanças organizacionais necessárias para o correto uso e aproveitamento das potencialidades da TI.

Desta forma, a mudança tecnológica envolve, além da adoção de novas ferramentas, mudanças na forma como a empresa opera. Portanto, serão avaliados os seguintes tipos de mudanças tecnológicas: mudanças no ferramental de TI de informação, mudanças nos processos e novas técnicas de trabalho, mudanças na qualificação dos recursos humanos e, por fim, serão avaliadas as mudanças decorrentes do uso da tecnologia nos produtos finais fornecidos pela organização. Cada um desses itens é detalhado na seqüência.



  • Mudanças no ferramental de TI – serão avaliadas as mudanças necessárias no ferramental de Tecnologia de Informação (software e hardware).

  • Mudanças nos processos e adoção ou criação de novas técnicas de trabalho - envolve levantar em que medida os processos foram reavaliados, bem como as mudanças ocorridas quanto a novos procedimentos e técnicas de trabalho. Deve-se avaliar se houve a reconstrução de processos tendo em vista o ferramental tecnológico, e em que medida se obteve flexibilização e simplificação dos mesmos. Outro aspecto a ser considerado é em que medida aumentou a documentação e a padronização dos processos, se houve a criação de novos procedimentos, entre outros.

Venkatraman (1994) fala sobre a integração interna usando a Tecnologia de Informação, definindo dois tipos de integração: a interconectividade técnica (referente à interconectividade e interoperabilidade de diferentes sistemas e aplicações em uma plataforma de TI comum) e da interdependência dos processos de negócio (relacionada com a interdependência de papéis e responsabilidades entre distintas linhas funcionais). Nenhum desses dois tipos sozinho é suficiente. O autor ressalta que, quando se trata de integração interna usando a TI, muitas vezes se dá maior atenção para a interconectividade técnica do que para a interdependência dos processos de negócio. A interconectividade técnica pode ser obtida pelo ferramental hoje disponível de TI e sua responsabilidade pode ser atribuída à equipes técnicas que implantam essas tecnologias. Contudo, a responsabilidade em promover a interdependência nos processos cabe somente à própria empresa.

Da mesma forma, deve-se considerar novas técnicas de trabalho adotadas, relacionadas com o uso da nova tecnologia. As ferramentas de TI muitas vezes são formatadas tomando como padrão as assim chamadas “best practices” do mercado (Venkatraman, 1994). Deve-se avaliar, no caso da adoção de um SIGE, em que medida a empresa passou a utilizar essas best practices em razão do ferramental adotado, ou desenvolveu suas próprias técnicas de trabalho com o suporte da TI.



  • Mudanças nos produtos, em decorrência do uso da nova tecnologia - envolve considerar como a tecnologia mudou os resultados dos processos, onde o uso da nova tecnologia efetivamente possibilitou agregar valor para os clientes externos da organização. Deve-se questionar, por exemplo, se houve aumento no volume de produção em decorrência da adoção da nova tecnologia, se houve diminuição nos custos de produção, ou aumento na velocidade de saída (produtos finais), melhor atendimento ao cliente, entre outros.

  • Mudança nas funções e na qualificação dos recursos humanos - o aproveitamento do potencial de uma ferramenta tecnológica depende fundamentalmente da qualificação da mão-de-obra que deverá utilizá-la. Portanto, deve-se considerar os novos conhecimentos e habilidades necessárias para o uso do ferramental e como essas necessidades são atendidas, via capacitação dos recursos humanos da empresa. Da mesma forma, deve-se avaliar mudanças de funções, com novas funções/papéis sendo criados, modificados ou mesmo eliminados.

Desta forma, se estabelecem as variáveis relacionadas com a mudança tecnológica a serem avaliadas pela pesquisa, e seus respectivos referenciais teóricos (quadro 1).

MUDANÇAS TECNOLÓGICAS

VARIÁVEIS

REFERÊNCIAS

Mudanças no ferramental de TI

De Bresson (1987); Venkatraman (1994); Motta (1998); Kettinger, Teng e Guha, (1997); Kochan e Useem (1992); Orlikowski e Hofman (1997).

Mudanças nos processos e adoção ou criação de novas técnicas de trabalho

De Bresson (1987); Venkatraman (1994); Motta (1998); Kettinger, Teng e Guha, (1997); Kochan e Useem (1992); Orlikowski e Hofman (1997).

Mudanças nos produtos, em decorrência do uso da nova tecnologia

De Bresson (1987); Venkatraman (1994).

Mudança nas funções e na qualificação dos recursos humanos

De Bresson (1987); Motta (1998); Kettinger, Teng e Guha, (1997); Kochan e Useem (1992); Orlikowski e Hofman (1997).

Quadro 1: Variáveis relacionadas com a mudança tecnológica a serem consideradas pela pesquisa

3.3.Mudança estrutural


Para Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.246) as "mudanças estruturais são mudanças no projeto da organização, nas tarefas organizacionais ou nas estruturas específicas que influenciam, regulam e controlam comportamento".

Segundo Pennings (apud Donaldson, 1997), a estrutura organizacional é “o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organização, o que inclui os relacionamentos de autoridade e de subordinação, como representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como descentralização, padrões de comunicação e outros padrões de comportamento, englobando tanto a organização formal quanto a informal.”

Já Mintzberg (1995, p.10) define estrutura organizacional como “a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.

A estrutura é um aspecto que vem sendo tema de estudos desde os primórdios da teorização sobre as organizações, com as contribuições de Fayol. Vários trabalhos científicos sobre o tema foram se somando desde então, de forma a configurar uma sólida base de conhecimentos. Os estudos sobre organizações, num primeiro momento buscavam uma configuração estrutural absoluta, que fosse ótima para as organizações em geral. Atualmente a idéia de contingência, ou seja, a de que não existe uma estrutura única que seja adequada a todas as organizações, e sim que diferentes estruturas, resultantes da combinação de fatores contingenciais internos e externos, próprios de cada organização (Donaldson, 1999), domina os estudos de estrutura organizacional.

Neste trabalho foi adotada a abordagem contingencial com relação à estrutura organizacional. Pretende-se, assim, através da literatura pesquisada, identificar fatores que influenciam a estrutura das organizações, e os parâmetros de desenho organizacional que são afetados por eles, de forma a conseguir uma operacionalização de variáveis de trabalho para os estudos de caso propostos. A linha condutora adotada neste trabalho, quanto aos fatores estruturais, é proveniente dos trabalhos de Mintzberg (1980, 1981 e 1995), uma vez que eles sintetizam vários pontos da teoria da estrutura organizacional, detalhando fatores ambientais e estruturais, e agrupando-os de forma lógica, sendo, portanto, adequado aos propósitos de mapeamento de variáveis estruturais de acordo com a abordagem contingencial.

As configurações básicas organizacionais apontadas por Mintzberg (1980), derivam da combinação de fatores variáveis que as diferenciam. Tais fatores são as partes básicas da organização, os mecanismos de coordenação, os fatores situacionais e os parâmetros de desenho. Todos estes fatores são interdependentes, e as variações formam as configurações básicas. A seguir, são descritos os principais fatores:



  • As partes básicas são o núcleo operacional, que inclui os empregados relacionados à produção do negócio central da organização; o núcleo estratégico, formado pelos gerentes de alto escalão e sua assessoria pessoal; a linha intermediária, composta por gerentes de médio escalão, que serve de ligação entre as duas primeiras partes; a tecnoestrutura, formada por analistas fora da linha hierárquica básica, mas cujo trabalho relaciona-se ao negócio da organização (contadores, assessoria de planejamento, etc.); e finalmente, a assessoria de apoio, formada pelos grupos de suporte indireto à organização (restaurante da empresa, assessoria jurídica, etc.).

  • Os mecanismos de coordenação incluem supervisão direta, onde a coordenação se dá através de ordens diretas de trabalho; padronização do processo de trabalho, em que o trabalho é coordenado através de regulamentos e regras; padronização de saídas, onde os padrões exigidos estão relacionados ao produto final do processo; a padronização de habilidades, em que se procura a coordenação através da internalização de habilidades e conhecimentos; e, ajustamento mútuo, em que a coordenação é feita através da comunicação informal entre indivíduos. As dimensões ligadas à supervisão, autogerenciamento vêm sendo enfatizadas por vários autores, desde Fayol, com seu princípio da unicidade de comando, às organizações matriciais, que questionam este princípio.

  • Os elementos situacionais são os fatores contingenciais que afetam o desenho da organização. Dentre eles cabe destacar:

  • A Idade e o Tamanho da Organização, que afeta particularmente a extensão na qual o comportamento é formalizado e a estrutura administrativa (tecnoestrutura e linha intermediária) é elaborada e complexa, em consonância com a idéia weberiana de burocracia de que a medida em que crescem as organizações tornam-se mais burocráticas (Weber apud Donaldson, 1999).

  • O Sistema Técnico, que influencia principalmente o núcleo operacional e as assessorias mais ligadas a este núcleo, ou seja, quando o sistema técnico da organização regula o trabalho do núcleo operacional, existe um efeito de burocratização da organização através da imposição de padrões aos trabalhadores do núcleo operacional. Por outro lado, quando o trabalho operacional é altamente automatizado as regras tendem a ser incorporadas no trabalho a partir das máquinas, permitindo uma maior organicidade à estrutura.

  • O Ambiente de uma organização pode variar de acordo com o grau de complexidade, ou seja, quanto mais complexo é o ambiente, maior a dificuldade da gerência em compreendê-lo e maior a necessidade de descentralização; grau de dinamismo, uma vez que ambientes mais dinâmicos implicam numa maior dificuldade padronização de trabalho, saídas ou habilidades, requerendo uma estrutura menos burocrática; diversidade de mercados, que afeta a divisão de unidades da organização, levando a divisões baseadas em mercado (em contraposição às funcionais); e grau de hostilidade ambiental, pois ambientes hostis podem levar a uma centralização temporária de poder. O trabalho de Morgan (1995) mostra como vários subsistemas organizacionais, incluindo os ambientes tecnológico, humano e estrutural, são afetados pelo continuum ambiental que varia de estável e seguro a turbulento e imprevisível. Dalton, Lawrence e Lorsch (1970) também enfatizam a diferenciação das organizações de acordo com a incerteza, diversidade e homogeneidade ambiental.

  • O Poder numa organização inclui vários aspectos. Neste trabalho será verificado a dimensão relacionada à externalidade do poder. Nos casos de fontes externas de poder, a padronização pode ser uma importante forma de controle, o que leva a uma organização baseada em regras e formalismos, tendendo à burocracia.

  • Os parâmetros de desenho são aqueles mecanismos organizacionais utilizados para desenhar as estruturas. Dentre os principais parâmetros destacam-se os seguintes:

  • Especialização do Trabalho: envolve o número de tarefas em um trabalho e o grau de controle do trabalhador sobre as tarefas. Um trabalho é dito verticalmente especializado quando o trabalhador possui pouco controle sobre sua tarefa e horizontalmente especializado quando a tarefa é definida de forma bastante estrita, e pouco abrangente.

  • Formalização do Comportamento: é o parâmetro de desenho organizacional no qual os processos de trabalho são padronizados, através de regras, procedimentos, manuais, políticas, descrições de funções, instruções do trabalho, e similares. Estruturas que se baseiam neste tipo são referidas como burocráticas. Aquelas que se baseiam mais na supervisão direta ou no ajuste mútuo são denominadas orgânicas. O contínuum entre sistemas mecânicos e orgânicos, inibidores e facilitadores de mudança já era apontado por Burns e Stalker (1966)

  • Treinamento e doutrinação: este é o parâmetro através do qual as habilidades e conhecimentos são padronizados, através de programas extensivos de instrução.

  • Sistemas de Planejamento e Controle: constituem o parâmetro de desenho através do qual as saídas são padronizadas numa organização. Estes sistemas podem ser considerados como sendo de dois tipos: os Planos de Ação focalizam na predeterminação das saídas de decisões ou ações específicas. O Controle de Performance focaliza a mensuração “a posteriori”, de todas as decisões ou ações de uma dada posição ou unidade em um período de tempo.

  • Instrumentos de Interligação: são as formas através das quais a organização incentiva o ajustamento mútuo entre as unidades. Eles podem ser colocados em um continuum crescente de elaboração e formalidade, variando desde posições de interligação (como um engenheiro de compras, que se situa entre a engenharia e compras) passando por forças tarefas e comitês de padronização, (estabelecem conecções informacionais entre as unidades, integrando os gerentes que possuem uma medida limitada de autoridade formal sobre as decisões das unidades conectadas), até, finalmente, o desenvolvimento completo de uma estrutura matricial, as quais sacrificam os princípios clássicos de unidade de comando em favor de uma responsabilidade conjunta de dois ou mais gerentes ou unidades na tomada de certas decisões.

  • Descentralização Vertical: refere-se à extensão na qual o poder formal de decisão é delegado para baixo na linha de autoridade.

  • Descentralização Horizontal: refere-se à extensão na qual o poder flui informalmente para fora da linha de autoridade (isto é, para os analistas, assessoria de suporte e operadores no núcleo operacional, que passam a possuir maior poder decisório).

  • Agrupamentos em Unidades: neste parâmetro a supervisão direta é o mecanismo de coordenação mais importante e efetivo. Versa sobre o agrupamento das posições em unidades, das unidades em grupos mais compreensivos, até que todas são agrupadas em um vértice estratégico. O agrupamento aumenta a necessidade de coordenação, pois tarefas, recursos e medidas de performance são comuns. As duas formas básicas de se agrupar são por função, que significa a utilização da organização para produzir seus produtos ou serviços, ou por mercado, que baseia-se nas características dos mercados alvo da organização. Dalton, Lawrence e Lorsch (1970), também enfatizam a diferenciação em unidades.

  • Tamanho da Unidade: lida com o número de posições ou subunidades que são agrupadas em uma única unidade. Quanto maior a confiança na coordenação por padronização, maior o tamanho da unidade, simplesmente porque é menos necessária a supervisão. Isto sugere que a confiança no ajustamento mútuo tende a diminuir o tamanho na unidade pois a comunicação informal requer um grupo reduzido de trabalho.

O quadro 2 sintetiza as principais variáveis (que foram selecionadas para estes estudo) relativas à avaliação das mudanças estruturais.


MUDANÇAS ESTRUTURAIS

VARIÁVEIS

REFERÊNCIAS

Partes básicas da organização

Mintzberg (1980, 1981, 1995).

Mecanismos de coordenação

Mintzberg (1980, 1981, 1995).

Elementos situacionais

  • Idade e Tamanho da Organização, Sistema Técnico, Ambiente, Poder

Mintzberg (1980, 1981, 1995); Morgan (1995); Burns e Stalker (1966); Dalton, Lawrence e Lorsch (1970)

Parâmetros de desenho

  • Especialização do Trabalho, Formalização do Comportamento, Treinamento e doutrinação, Sistemas de Planejamento e Controle, Instrumentos de Interligação, Descentralização Vertical e Horizontal, Divisão e tamanho da unidade

Mintzberg (1980, 1981, 1995); Dalton, Lawrence e Lorsch (1970); Burns e Stalker (1966)

Quadro 2: Variáveis relacionadas com a mudança estrutural, a serem consideradas pela pesquisa.

3.4.Mudança comportamental


Powell e Dent-Micallef (1997) constataram em suas pesquisas (e analisando outros autores) que a tecnologia de informação em si não produz diferencial competitivo e portanto é preciso utilizar - através da alavancagem ou exploração de recursos intangíveis - as lideranças organizacionais, a cultura organizacional e os processos de negócios como forma de tornar a organização mais competitiva.

Desta forma percebe-se a necessidade de se considerar as mudanças comportamentais inerentes a um processo de mudança organizacional. Contudo, ao decidir por explorar as mudanças comportamentais relacionadas com o uso dos SIGE, pretende-se, basicamente, procurar levantar as percepções das pessoas envolvidas com o uso dessa tecnologia, quanto à maneira como ela alterou a forma de se trabalhar na organização, as mudanças que ocorreram na cultura organizacional, a existência ou não de novas demandas quanto aos papéis de grupos de trabalho e indivíduos, e como ela influenciou a motivação das pessoas envolvidas.

Existem diferentes conceitos relativos à mudança comportamental. O conceito adotado no contexto do projeto de pesquisa é dado por Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.246), que acreditam que "...modificar comportamento influenciando atitudes, percepções e capacidades individuais" é realizar uma mudança comportamental.

Deve-se considerar a relação entre as mudanças estruturais e as comportamentais, uma vez que estrutura e comportamento interagem fortemente: "obviamente, quando se tenta provocar mudanças importantes nos padrões de comportamento organizacional, ambos os pontos precisam ser considerados e utilizados, porque o comportamento é afetado tanto pelas características da pessoa quanto do ambiente no qual ela está trabalhando, a realização de mudanças no comportamento organizacional em última instância deve lidar com as pessoas e com o contexto organizacional" (Nadler, Hackman e Lawler III, 1983, p.246). Esse contexto organizacional, naturalmente, engloba também a tecnologia.



Dentre as diversas referências pesquisadas chegou-se a três elementos básicos a serem avaliados, visando compreender as mudanças comportamentais decorrentes do uso dos SIGE: mudanças na cultura organizacional, novas habilidades/atitudes e motivação. Deve-se ressaltar, no entanto, que o caráter qualitativo da pesquisa deverá permitir agregar novos elementos, de acordo com a realidade de cada uma das organizações a serem estudadas.

  • Cultura Organizacional – Segundo Schein (1984) "a Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas." A cultura organizacional por si só pode ser avaliada por meio de uma série de variáveis. No contexto da pesquisa, serão consideradas os seguintes fatores:

  • Distribuição de poder – onde a preocupação será a de avaliar a relação entre autonomia x controle (Walton, 1993) relacionados com a adoção dos SIGE, de acordo com a percepção dos indivíduos. De certa forma este fator está intimamente ligado com os elementos situacionais tratados na em estrutura organizacional (vide seção 3.3). Assim, esta variável poderá ser analisada sob estes dois focos.

  • Novos valores organizacionais – o foco, quanto aos valores organizacionais, é de avaliar se e em que medida os SIGE estimulam o trabalho cooperativo e a colaboração entre setores, e como a tecnologia afetou os relacionamentos entre os membros da comunidade organizacional. Também relacionado a este ponto, deve-se considerar a flexibilidade organizacional (Powell e Dent-Micallef, 1997). Neste sentido, Scott Morton (1992) afirma que o investimento pesado em pessoas, mudanças na estrutura organizacional e novas formas de gerenciar os processos podem iniciar movimentos em direção a uma nova forma de organização a qual ele denomina de "organização flexível". Kochan e Useem (1992, p.80) também concordam que a implementação de nova tecnologia irá impactar em elementos da cultura organizacional, entre os quais os valores dominantes na organização, portanto devem ser considerados quando da adoção desta nova tecnologia.

  • Novas habilidades e atitudes – irá se buscar avaliar em que medidas as pessoas, na organização, passaram ou não a ter uma visão mais sistêmica das operações, se e em que medida se passou a ter uma idéia mais clara dos papéis de cada um nos processos organizacionais, responsabilidades e a interconexão entre as unidades organizacionais e funções. Também se irá avaliar em que medida os SIGE promovem ou não o engajamento e comprometimento das pessoas com os processos organizacionais (Walton, 1993). Tal como foi abordado anteriormente, no que se refere à estrutura organizacional (fator "treinamento e doutrinação"), uma nova ferramenta de trabalho requer que as pessoas envolvidas em sua utilização sejam treinados e, principalmente, que habilidades decorrentes de seu uso sejam aprimoradas (Scott Morton, 1992).

  • Motivação – será avaliado em que medida as pessoas se percebem mais ou menos motivadas a partir da utilização do sistema, das conseqüentes automatizações de tarefas de cunho operacional, do aumento da visão sistêmicas das operações da empresa, ou de um provável ganho de autonomia. Kanter (1997, p.162) afirma que "com o velho jogo de ferramentas motivacionais já gasto, os líderes precisam de novos métodos para estimular um desempenho maior e promover o comprometimento". Neste sentido o autor apresenta formas de motivação que possibilitam valorizar as pessoas para que elas se sintam realmente recompensadas:

  • Missão: proporcionar senso de propósito e orgulho no trabalho realizado. Pode ocorrer (principalmente com profissionais de áreas técnicas) com a eficácia pelo desejo de ver a contribuição de seu trabalho para um produto final excelente.

  • Controle da agenda: poder escolher seu próximo projeto é uma grande recompensa para a pessoa que desempenha bem suas funções. Assim, oferecer oportunidades para as pessoas poderem trabalhar em seus projetos favoritos e permitir um autocontrole sobre suas próprias atividades.

  • Aprendizado: a oportunidade de aprender novas habilidades ou de aplicá-las em novas áreas é fator de motivação num ambiente turbulento porque está voltado à segurança do futuro. Nesse sentido, o acesso ao treinamento, ao aconselhamento e aos projetos desafiadores é mais importante do que o salário ou os benefícios.

  • Reputação: a confiança do profissional autônomo na reputação contrasta com o anonimato do burocrata. Na verdade, o acúmulo do "capital" da reputação oferece não só a imediata elevação da auto-estima, mas também o tipo de publicidade que traz outras recompensas.

  • Compartilhando a criação de valor: os incentivos empresariais que oferecem às equipes participação nos lucros e nas ações são bastante apropriados em empresas baseadas na cooperação.

O quadro 3 sintetiza as principais variáveis selecionadas para estes estudo, relativas à avaliação das mudanças comportamentais relacionadas ao uso dos SIGE.


MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

VARIÁVEIS

REFERÊNCIAS

Cultura organizacional:

  • Distribuição de poder, novos valores organizacionais

Tapscott e Caston (1995); Pels e Wortman (1996); Kochan e Useem (1992); Schein (1984); Walton (1993); Powell e Dent-Micallef (1997); Scott Morton (1992).

Novas habilidades e atitudes

Nadler, Hackman e Lawler III (1983); Motta (1998); Walton (1993); Scott Morton (1992).

Motivação

Kanter (1997); Hronec (1994); Maslow (1954)

Quadro 3: Variáveis relacionadas com a mudança comportamental, a serem consideradas pela pesquisa

3.5.O processo de mudança na adoção de um SIGE


Para uma compreensão das mudanças decorrentes da adoção de um SIGE, faz-se necessário compreender como se deu o processo de adoção dessa tecnologia. Para isso, algumas variáveis serão avaliadas, sendo elas:

  • Agentes de Mudança: Hellriegel e Slocum (1980, p.566) descrevem o papel do agente de mudança como sendo o de "auxiliar pessoas e organizações a focar nos objetivos, a superar obstáculos que estejam no caminho desses objetivos ...". No decorrer desse processo agente de mudança irá alimentar novos valores, atitudes e comportamentos através dos processos de identificação e internalização. Os membros da organização irão se identificar com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança, internalizando-os assim que perceberem sua eficácia.

  • Resistência à Mudança: um dos grandes problemas que ocorre quando se trata de mudança é a resistência à mesma. Não há dúvidas que as pessoas possuem uma resistência "inata" à mudança, e que esta pode se manifestar de diversas formas (explícita ou implicitamente). Hellriegel e Slocum (1980, p.549) consideram as greves e redução da produtividade formas explícitas de resistência à mudança. Já o aumento do absenteísmo, solicitações de transferências, resignações, perda da motivação do trabalho, "erros mentais" e impontualidade no trabalho são considerados, por estes autores, indicações de resistência implícita.

Markus (1983) acredita que tratar de resistência é importante, pois mesmo informalmente ou implicitamente ela guia o comportamento e influencia as ações tomadas pelos gestores e analistas de sistemas envolvidos na implementação de uma nova tecnologia.


PROCESSO DE MUDANÇA

VARIÁVEIS

REFERÊNCIAS

Agentes de Mudança

Hellriegel e Slocum (1980); Ottaway (apud Stoner e Freeman, 1995)

Resistência à Mudança

Hellriegel e Slocum (1980); Markus (1983); Motta (1998)

Quadro 4: Variáveis relacionadas ao processo de mudança, a serem consideradas pela pesquisa

4.Considerações Finais


É inegável o impacto organizacional causado pela Tecnologia de Informação. Uma vez que a coordenação de tarefas e de processos, além da fluidez de informações é determinante para a estrutura da organização, e que esta é formada por pessoas, fica clara a natureza interativa do processo de mudança. Variáveis tecnológicas (não só as relacionadas à TI, mas também relacionadas a processos de trabalho), estruturais e comportamentais formam um círculo de influências, fazendo com que só possam ser efetivamente entendidas se estudas em conjunto.

Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial cada vez mais fazem parte da realidade das empresas. Uma vez que este tipo de sistema envolve toda a organização, através da integração de processos e informação o potencial de impacto organizacional é elevado. Apesar de prometerem um alto grau de customização, os SIGE são sistemas padronizados, aos quais a empresa deve se adaptar, considerando a sua lógica de funcionamento. Isto eleva ainda mais o potencial de mudança requerido, uma vez que os sistemas desenvolvidos anteriormente eram feitos “sob medida” para os processos de cada empresa.

Este artigo busca um tratamento inicial do assunto, com a explicitação de variáveis relativas à mudança organizacional a serem utilizadas em estudos sobre a adoção da tecnologia SIGE. A mudança foi tratada aqui de forma a sintetizar algumas das idéias relacionadas ao impacto da tecnologia de informação nas variáveis organizacionais, sendo analisados três tipos de mudança: tecnológica, estrutural e comportamental. Também foram selecionadas algumas variáveis referentes ao processo de mudança como forma de ilustrar e compreender o período de implantação da tecnologia, que também pode impactar de forma distinta as organizações. A contribuição do trabalho está relacionada ao referencial de variáveis de estudo visando a exploração do tema mudança organizacional, mais especificamente mudanças tecnológicas, estruturais e comportamentais, adequadas ao estudo da utilização de Sistemas de Informação. Como próximas etapas da pesquisa, tem-se a seleção das 02 empresas nas quais serão realizados os estudos de caso múltiplos.

Da mesma forma, a partir das variáveis descritas no presente artigo, serão elaboradas a grade para coleta de dados, os roteiros de entrevistas e o detalhamento das informações a serem coletadas. Uma vez coletados os dados junto às empresas, será feita uma comparação da realidade de ambas em relação às mudanças relacionadas ao uso dos SIGE. A partir da análise, comparação e compilação dos dados, pretende-se elaborar um referencial sobre o uso dos SIGEs, que deverá servir como subsídio para a compreensão dos aspectos que envolvem sua utilização em empresas nacionais.


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