Vi semead estudo de caso adm. Geral título do trabalho: “avaliaçÃo de resultados de projetos e programas sociais”



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VI SEMEAD ESTUDO DE CASO

ADM. GERAL

TÍTULO DO TRABALHO: “AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE PROJETOS E

PROGRAMAS SOCIAIS”


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TÍTULO: AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE PROJETOS E PROGRAMAS SOCIAIS



RESUMO
A avaliação de projetos e programas sociais é um tema em desenvolvimento, no qual está implícito um julgamento de valor, a partir do qual, decisões são tomadas e destinos são traçados. Assim, torna-se relevante estudar e analisar a forma como este processo é conduzido, de modo a compreendermos sua dinâmica e a eficácia de seus resultados.

A proposta do presente trabalho foi analisar as metodologias de avaliação de resultados de projetos e programas sociais utilizadas por instituições ligadas ao Terceiro Setor que trabalham no Brasil com público-alvo crianças e adolescentes. Assim, foi utilizada uma amostra intencional de 3 instituições que coordenam e/ou financiam projetos e programas voltados a crianças e adolescentes: Instituto Ayrton Senna, Fundação Abrinq e Capacitação Solidária.

A base conceitual e os objetivos do processo de avaliação das organizações pesquisadas apresentaram características comuns, seguindo os passos de avaliação de marco zero, indicadores, avaliação de processo, produto e impacto. Os objetivos da avaliação são estratégicos, buscando alinhar as ações das organizações à sua missão, e auxiliando também na disseminação e transparência de suas ações. Os processos avaliativos procuram ser participativos e dinâmicos, procurando incorporar, desta forma, a flexibilidade e dinamismo da área social.

1 - INTRODUÇÃO

Existe um número crescente de projetos e programas sociais sendo implementados por organizações do terceiro setor no Brasil. Em pesquisa realizada pelo IPEA (2000), constatou-se que 423.000 empresas pequenas, médias e grandes investiram no período de um ano mais de R$ 4 bilhões em projetos sociais. Poucas parecem saber sobre a eficiência e eficácia no uso dos recursos empregados. A mesma pesquisa do IPEA constatou que apenas 12% das empresas da região sudeste, 48% da região sul e 11% da região nordeste fazem algum tipo de avaliação dos investimentos realizados.

A avaliação de projetos e programas é um tema extenso e complexo, prestando-se a várias abordagens, principalmente quando se trata de projetos e programas sociais. Está implícito um julgamento de valor do qual decorrem decisões a respeito dos mesmos. É por isto que se torna relevante estudar e analisar a forma como este processo é conduzido, já que é através desta forma que se faz a diferença quando se trata de tomar decisões a respeito de projetos existentes (Reis, 1999).

Observando a cultura existente em organizações ligadas ao terceiro setor, Adulis (2002) considera que “a avaliação ainda é vista como uma atividade isolada, realizada geralmente ao término de um projeto, com o propósito de controle ou fiscalização”. Segundo Marino (1998), “as organizações que vêem a avaliação como mecanismo de controle transformam em objeto passivo o indivíduo que está sendo avaliado. Correm o risco de despertar uma atitude negativa nos participantes, que resulta em superficialidade, ocultação ou até alteração de informações essenciais para a credibilidade do que se quer avaliar”.

O entendimento completo do papel da avaliação de projetos e programas sociais remete-nos ao conhecimento do modo como a aprendizagem ocorre no ser humano. Segundo Marino (1998) “a aprendizagem do adulto no contexto organizacional ou em outros sistemas sociais, só é possível através de um processo contínuo de ação e reflexão. A reflexão ocupa um papel fundamental: provocar mudanças nas ações dos indivíduos. Este é especificamente o papel da avaliação: construir momentos reflexivos que permitam aos indivíduos a análise da realidade e dos fatos, para daí direcionarem suas ações, aprendendo pela experiência”. Percebemos, assim, que o papel da avaliação transcende a mera questão fiscalizadora ou controladora, abrangendo uma intensa reflexão que deve ser feita com todos os envolvidos no processo.

O presente trabalho pretende identificar, comparar e analisar alguns métodos de avaliação de projetos e programas sociais e, ao final, avaliar as seguintes hipóteses:



  • os resultados de projetos e programas sociais são em sua maioria avaliados apenas qualitativamente, de modo quase intuitivo;

  • a avaliação de projetos e programas sociais pode ser quantificada, com a criação e aplicação de indicadores.


2 - FORMULAÇÃO TEÓRICA




2.1 - DEFINIÇÕES FUNDAMENTAIS

Preocuparemo-nos, inicialmente, com a definição de alguns termos fundamentais utilizados ao longo do trabalho, de modo a fornecer a base teórica sobre a qual sustentaremos nossas análises e conclusões.

Em relação ao termo avaliação, não existe uma única definição que seja amplamente aceita na comunidade mundial dos avaliadores profissionais. No escopo deste trabalho, utilizaremos a definição mencionada em Chianca (2001:16):

“A coleta sistemática de informações sobre as ações, as características e os resultados de um programa, e a identificação, esclarecimento e aplicação de critérios, passíveis de serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mérito e relevância), a qualidade, utilidade, efetividade ou importância do programa sendo avaliado em relação aos critérios estabelecidos, gerando recomendações para melhorar o programa e as informações para prestar contas aos públicos interno e externo ao programa do trabalho desenvolvido”.

Notamos nesta definição de avaliação, a menção da avaliação de um programa. Podemos encontrar, também, a avaliação de um projeto. O que diferencia um programa de um projeto social?

Segundo Armani (2001:18) “podem-se identificar três níveis de formulação da ação social:


  1. o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de ação (a política);

  2. um nível intermediário em que as políticas são traduzidas em linhas mestras de ações temáticas e/ou setoriais (programas); e

  3. o nível das ações concretas, delimitadas no tempo, no espaço e pelos recursos existentes, que possam realizar os programas e as políticas, ou seja, os projetos”.

No contexto de programa, entendemos atividades que são oferecidas em bases contínuas. Já no contexto de projeto, entendemos atividades que são oferecidas por um período determinado de tempo. Para efeito de nosso trabalho, a avaliação aqui concebida e analisada se presta a programas e projetos, já que suas etapas e filosofias subjacentes se aplicam a ambos os tipos de empreendimentos sociais.

A avaliação de projetos e programas sociais pode ser subdividida nas seguintes avaliações:



  • avaliação do marco zero,

  • avaliação de processo ou formativa, e

  • avaliação somativa (Chianca, 2001).

Segundo Chianca (2001:18) “a avaliação do marco zero ocorre antes da instalação de um determinado programa e serve para orientar a equipe responsável por ele no planejamento das ações, garantindo o máximo de proximidade às reais necessidades e expectativas dos futuros usuários”.

Ainda segundo Chianca (2001:17), a avaliação de processo ou formativa “tem como objetivo prover informações essenciais sobre um determinado programa para que os gestores possam introduzir mudanças a fim de melhorá-lo ainda durante seu processo de implementação”.

Já a avaliação de produto ou somativa é conduzida após o término de um programa ou projeto, servindo basicamente para julgar o mérito e a relevância de um programa ou projeto em relação a determinados critérios (Chianca, 2001:18).

Marino (1998 :23) acrescenta a chamada avaliação de impacto afirmando que “o efeito final ou impacto de um projeto deve ser examinado após o período de implementação das ações”(Marino,1998:23). Os indicadores de resultados devem ser comparados àqueles iniciais, observados no Marco Zero.

Para que seja possível a avaliação de um projeto ou programa social, deve-se fazer um esforço, desde o planejamento inicial das atividades, para identificar e desenvolver indicadores de resultados do projeto.

Segundo Valarelli (1999), “em projetos sociais, indicadores são parâmetros qualificados e/ou quantificados que servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram alcançados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade específica”. Ainda segundo o autor são uma espécie de marca ou sinalizador, que busca expressar e demonstrar a realidade sob uma forma que possamos observar e obter dados mais concretos para melhor avaliação. Os indicadores indicam mas não são a própria realidade. “Baseiam-se na identificação de uma variável, ou seja, algum aspecto que varia de estado ou situação, variação esta que consideramos capaz de expressar um fenômeno que nos interessa” (Valarelli, 1999). Marino (1998) considera, ainda sobre a questão dos indicadores de resultados, que os objetivos do projeto ou programa e as perguntas formuladas para orientar a avaliação são importantes fontes para se definir os indicadores de resultados parciais ou finais.



Segundo Armani (2001), um bom sistema de indicadores deve:

  • ter mais indicadores nos níveis de atividades e resultados e menos no nível de objetivo geral;

  • conter um número de indicadores adequado para o projeto, trazendo informações importantes porém não em excesso, de modo a facilitar a operacionalização da avaliação;

  • fazer com que o processo de definição de indicadores seja o mais participativo possível, envolvendo todos os principais atores do projeto;

  • promover reflexões periódicas com os atores ao longo de todo o projeto;

  • explicitar os meios de verificação e coleta de dados, bem como seus responsáveis;

  • buscar fazer uso de informações já existentes ou de simples produção, com o objetivo de otimizar o uso de recursos.

2.3 - DIRETRIZES GERAIS DOS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS E PROGRAMAS SOCIAIS


Segundo a Kellogg Foundation Handbook, há basicamente três componentes de uma avaliação de projetos que norteiam o seu escopo e abrange, cada um, um diferente aspecto do projeto:

  1. Avaliação do contexto: acessar as necessidades, ativos e recursos de uma comunidade alvo para planejar intervenções relevantes e efetivas, dentro do contexto daquela comunidade; identificar a atmosfera política, econômica e social da comunidade envolvida, de modo a aumentar a probabilidade de que as intervenções escolhidas sejam acatadas e implementadas pelos líderes locais.

  2. Avaliação da implementação: trata-se de uma avaliação contínua, persistente que levanta informações sobre o que acontece e porque acontece. Envolve a contínua adaptação do plano inicial, de modo a considerar as condições locais, a dinâmica organizacional e as incertezas programáticas. As informações devem ser continuamente analisadas e ações de correção tomadas para garantir o atingimento dos resultados propostos.

  3. Avaliação de resultados: procura focar os resultados práticos de curto e longo prazo do projeto. Como normalmente os projetos trazem resultados nem sempre previstos na proposta original, e devido aos esforços de prevenção serem complexos em um ambiente de comunidade, na qual se atua em projetos sociais, e difíceis de mensurar, deve-se ser especialmente flexível ao conduzir uma avaliação de resultados.

Ainda de acordo com a Kellog Foundation Handbook, os passos previstos para a avaliação de projetos e programas são os seguintes:

  1. ETAPAS DE PLANEJAMENTO: Consiste na preparação para avaliação. Os passos são: a) identificar os stakeholders envolvidos e a equipe de avaliação; b) desenvolver as questões de avaliação; c) orçar a avaliação; d) selecionar o avaliador.

  2. ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO: Consiste no desenho e condução da avaliação. Os passos são: a) determinar a metodologia de coleta de dados; b) coletar dados; c) analisar e interpretar dados.

  3. ETAPAS DE APROVEITAMENTO DA AVALIAÇÃO: Tratam-se das etapas de comunicação dos resultados e envolvendo o aproveitamento da experiência do processo de avaliação e seus resultados

Já Chianca (2001), propõe um detalhamento maior nas etapas de planejamento, execução e análise/divulgação dos resultados da avaliação. Os principais itens identificados pelo autor são:

  1. PLANEJAMENTO:

  • Estudo da viabilidade: determinação dos interessados, quem deve conduzir, como selecionar os avaliadores, e o porque e quando avaliar;

  • Esclarecimento de objetivos da avaliação e análise do contexto: determinação do que avaliar e mapeamento do contexto político envolvido (relações de poder, interesses);

  • Identificação e seleção de perguntas avaliativas;

  • Identificação de indicadores: índices relacionados às perguntas avaliativas;

  • Seleção de fontes e métodos de informação: determinação de amostras, métodos de análises de dados e determinação de forma de comunicação dos resultados obtidos na avaliação.

  • Determinação dos custos de avaliação: Segundo Chianca (2001) o valor total do custo de avaliação normalmente gira em torno de 5 a 10% do custo total do projeto.

  1. EXECUÇÃO DA AVALIAÇÃO

  • Atentar para aspectos políticos e éticos durante a avaliação: não se deve permitir que valores individuais e interesses influenciem a avaliação;

  • Coleta de dados: sempre testar os instrumentos de coleta, capacitar profissionais que coletam os dados, fazer cópia dos dados coletados, checar dados anotados. Focar a simplicidade, buscar sempre incluir mais de uma fonte de informação e método de coleta de dados no estudo, procurar combinar métodos qualitativos e quantitativos. Quanto aos métodos, procurar combinar análise de documentos, observação, questionários, entrevistas individuais, entrevistas por telefone e entrevistas em grupo.

  1. ANÁLISE DE RESULTADOS

  • A fase de análise envolve o manuseio e interpretação de dados quantitativos (freqüências, médias, desvios-padrão, quantidades), dados qualitativos (agrupamento de respostas em categorias, análises de campo)

  1. DIVULGAÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS RESULTADOS – através de relatórios para cada público de interesse envolvido no processo. Deve-se proceder uma avaliação da avaliação: análise crítica do processo de avaliação, analisando pontos fortes, dificuldades e pontos a melhorar no processo como um todo.

Dentro da metodologia proposta por Armani (2001), notamos a presença de etapas similares às descritas nas metodologias de Chianca (2001) e da Kellog Foundation Handbook, sendo mais específico na etapa de planejamento da avaliação onde parece residir o ponto fundamental para o êxito do projeto.

Ao nosso ver, qualquer que seja a metodologia de avaliação a ser utilizada, o melhor sentido da avaliação é aquele que, segundo Reis (1999), se estabelece como um “.....meio de melhorar os projetos existentes, aprimorar o conhecimento sobre sua execução e contribuir para seu planejamento futuro, tendo como pano de fundo sua contribuição aos objetivos institucionais. Neste sentido, é um exercício permanente e, acima de tudo, comprometido com as repercussões de um projeto ao longo de sua realização”.


3 - METODOLOGIA

A proposta do presente trabalho foi analisar, dentro de instituições ligadas ao Terceiro Setor que trabalham no Brasil com público-alvo crianças e adolescentes, aquelas que utilizam e praticam alguma metodologia de avaliação de resultados de projetos e programas sociais. O intuito foi fazer uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório, de modo a possibilitar a compreensão do estágio em que se encontram algumas das melhores práticas de avaliação de projetos e programas.

Segundo Mattar (1994:85) a pesquisa exploratória, dentre outros objetivos, pode ser usada para familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema de pesquisa, para auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa de um dado problema ou situação, ajudar no desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas, clarificar conceitos e estabelecer prioridades para futuras pesquisas. Pareceu-nos assim uma abordagem adequada para o mapeamento e compreensão das metodologias existentes de avaliação de projetos e programas sociais na área proposta, fornecendo, também, os conhecimentos necessários para alavancar estudos futuros referente ao tema.

Assim, foi utilizada uma amostra intencional de 3 instituições que coordenam e/ou financiam projetos e programas voltados a crianças e adolescentes, nas quais foram realizadas entrevistas pessoais, nas instalações das instituições, com os responsáveis por avaliação de projetos e programas. São elas: Instituto Ayrton Senna, Fundação Abrinq e Capacitação Solidária.

As entrevistas duraram, em média, 2 horas, tendo sido utilizado um roteiro com perguntas abertas.

Além das entrevistas, utilizamo-nos de materiais, em forma de folders, catálogos, artigos, documentações internas, que serviram de dados secundários, ajudando a compor nossas descrições e análises subsequentes.


4 - CASOS ESTUDADOS




4.1 - INSTITUTO AYRTON SENNA

O INSTITUTO AYRTON SENNA nasceu de uma iniciativa familiar que visava materializar um sonho do piloto brasileiro Ayrton Senna. A filosofia básica que norteia os programas sociais desenvolvidos pelo IAS estão fundamentadas nos 4 pilares de Educação criados pela UNESCO: aprender a ser; aprender a conviver com o próximo; aprender a aprender; aprender a fazer.

A partir desta filosofia norteadora, criou-se no IAS uma metodologia que acredita no potencial das crianças e busca transformar esse potencial em competências e habilidades que gerem mudanças de comportamento, como forma de prepará-los para a vida. É com o foco nestas metas, que se estabelecem indicadores de resultados que serão avaliados no processo e no impacto obtidos pelos programas.

O IAS não desenvolve projetos diretamente. Busca parceiros que tenham projetos com missão e público-alvo coerentes com os do Instituto. Com o decorrer dos anos os parceiros vão se tornando capazes de replicar os programas já implantados, avaliados e revisados.

Na avaliação dos projetos, procura-se produzir sempre avaliações internas e externas. É considerado de suma importância envolver a todos numa comunidade de aprendizagem. A construção de indicadores, por exemplo, ocorre com o envolvimento da organização, havendo sempre um conjunto fixo e outros específicos para cada projeto.

O objetivo claro do processo de avaliação, envolvendo marco zero, processo, produto e impacto é qualificar e credibilizar as práticas, para que possam ser assimiladas por outras organizações. Busca-se também transparência no investimento, objetivando dar a devida satisfação aos parceiros envolvidos.

A importância do processo avaliativo para o IAS revela-se no orçamento de um processo de avaliação dentro de um programa social, correspondendo entre 15% e 20% do custo total.

As perguntas-chave a serem respondidas pela avaliação estão ligadas ao processo e ao impacto gerado no público-alvo:



  • Estamos investindo eficientemente e efetivamente os recursos?

  • Que diferenças os programas estão fazendo na vida das crianças, suas famílias, escolas e comunidade?

O método desenvolvido no IAS consta assim de 7 passos, resumidos a seguir: 1. Estabelecer um foco para avaliação; 2. Construir a equipe de avaliação; 3. Identificar os stakeholders, questões avaliativas e indicadores; 4. Reunir as informações importantes; 5. Analisar as informações encontradas; 6. Registrar os resultados encontrados; 7. Usar e disseminar os resultados.

Ressalta-se o esforço necessário para traduzir fatores intangíveis como “sucesso na vida” em habilidades e competências observáveis, através de indicadores.


Utilização dos resultados da avaliação
O processo de utilização e disseminação das avaliações consiste em três caminhos básicos:

  • alimentar os processos de tomada de decisão para o planejamento de ações;

  • melhorar a sistemática da própria avaliação realizada;

  • disseminar o projeto, com os resultados disponíveis.

O IAS disponibiliza “kits” gratuitos para qualquer entidade ou líder comunitário que queira implementar ou conhecimento destas práticas testadas que deram certo.

4.2 - FUNDAÇÃO ABRINQ

A Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança e do Adolescente é uma entidade sem fins lucrativos, de Utilidade Pública Federal, que tem como objetivo básico promover os direitos elementares de cidadania das crianças e principal estratégia a disseminação dos programas e a influência de políticas públicas. .Sua fundação ocorreu na mesma época da criação do Estatuto da Criança e do Adolescente, visando mobilizar e sensibilizar a sociedade para a necessidade de implantação do ECA.

Os principais critérios avaliados para seleção de projetos são a capacidade de sistematização, escalabilidade e sustentabilidade dos projetos.

A Fundação elabora seus próprios projetos e capta projetos através de ações onde seleciona, sistematiza projetos (escrevendo roteiros de sucesso) e cria “pacotes” de tecnologia social. Na fase de concepção de um projeto/programa já é definido o método de avaliação, e é criada uma quantidade mínima de indicadores, mas a geração de indicadores é vista como um processo dinâmico e contínuo ao longo do projeto.

Segundo a Fundação uma avaliação deve ser participativa, envolvendo gestores, equipe, parceiros e público beneficiado, respeitando o perfil dos atores sociais envolvidos, ou seja, a avaliação não pode prejudicar sua atuação ou prevalecer à causa. Deve também analisar a eficácia (alcance dos objetivos; quanto o programa/projeto é capaz de atingir os resultados previstos), eficiência (relação entre aplicação de recursos -humanos, materiais e financeiros -e os benefícios alcançados) e efetividade (impacto social alcançado) de suas ações.

Os principais objetivos da avaliação são:



  • Analisar a coerência entre objetivos, estratégias e resultados obtidos;

  • Cumprir o dever ético de apresentar à sociedade os resultados de suas ações;

  • Acompanhar o comportamento das ações sociais e da dinâmica social;

  • Manter a transparência junto às financiadoras e facilitar a captação de recursos.

Com o objetivo de isentar a análise de impacto do envolvimento na execução do projeto a Gerência de Planejamento e Processos é responsável pela avaliação de eficácia e eficiência dos programas/projetos e a Gerência de Sistematização e Conteúdo é responsável pela avaliação de efetividade (impacto social). O budget aproximado dedicado a avaliação constitui aproximadamente 10 a 15% do budget total do projeto/programa.

A avaliação é sistematizada em três fases: ex-ante, continuum e pos-facto.

A fase ex-ante se refere ao ponto de partida no início do projeto, e inclui:


  • análise e diagnóstico do contexto social anterior ao projeto, definição do marco-zero;

  • planejamento de atividades;

  • avaliação da capacidade do programa/projeto em atender as demandas e expectativas do público-alvo;

  • estudo de viabilidade da proposta dentro dos critérios de sistematização, disseminação e sustentabilidade.

A fase continuum se dá ao longo da implantação e execução do programa/projeto e inclui a avaliação de processos e indicadores de acompanhamento de ação; a avaliação de objetivos operativos visando melhor desempenho e planejamento de novas etapas e avaliação de desempenho pessoal. Esta fase segue os conceitos de planejamento estratégico, sistematizados com uso de árvores de objetivos.

A avaliação pos-facto é a avaliação do impacto social, mediante confrontação da nova realidade social obtida com o objetivo principal do programa/projeto. É vista como mais complexa, uma vez que o ganho é capital social.

A avaliação de resultados muitas vezes parte de uma primeira avaliação da capacidade local do projeto, ou seja, leva em conta o potencial inicial de transformação do município.

O Programa Prefeito Amigo da Criança, por exemplo, parte de um ranking de municípios conforme sua capacidade relativa. Os indicadores medem capacidade, esforço, resultados e participação. Para municípios de capacidade grande avalia-se predominantemente o resultado; para municípios de capacidade baixa prevalece a avaliação de esforço. Os indicadores são distribuídos nos temas orçamento, educação, saúde e assistência social.

A mesma metodologia de avaliação aplicada a programas e projetos é aplicada à definição de objetivos das gerências e da Fundação como um todo. A criação da árvore de objetivos e de indicadores de desempenho segue o mesmo método. O plano de ação da Fundação é a soma das ações planejadas para os programas, projetos e gerências. O conjunto de todos os programas, projetos e gerências constitui a árvore de objetivos da Fundação. Este documento exemplifica a preocupação estratégica da Fundação em alinhar suas ações à sua missão.

Utilização dos resultados da avaliação

A avaliação monitora os processos e atividades previstos no plano de ação da Fundação, analisa constantemente a coerência entre objetivo principal, estratégias propostas e resultados obtidos. De modo consistente com os objetivos apontados, a Fundação utiliza continuamente os resultados de avaliação para realizar ajustes e correções imediatos no desempenho dos programas/projetos bem como na sistematização dos programas, com vistas à sua disseminação. . Os resultados são divulgados às financiadoras e à sociedade, buscando manter a transparência de suas ações.

4.3 - CAPACITAÇÃO SOLIDÁRIA

O PROGRAMA CAPACITAÇÃO SOLIDÁRIA (PCS) teve início em 1996 e originou-se do Programa Comunidade Solidária, que elegeu como prioridades a geração de emprego e renda, o apoio ao desenvolvimento do ensino fundamental e a defesa dos direitos e promoção social das crianças e adolescentes no Brasil. O PCS tem como objetivo a capacitação de jovens para o trabalho, desenvolver habilidades para geração de renda; incentivar o retorno à escola; estimular a interação social, além de fortalecer as organizações da sociedade civil , contribuir para o aperfeiçoamento metodológico, gerencial e financeiro dessas organizações sociais.

O Concurso de Projetos, que financia cursos de capacitação profissional para jovens de 16 a 21 anos, com baixa renda e escolaridade, que vivem na periferia das grandes cidades, foi a forma encontrada pelo PCS para garantir às organizações sociais uma participação igualitária no processo de seleção para financiamento de projetos. Os concursos são lançados em regiões metropolitanas, selecionadas a partir de indicadores socioeconômicos que revelam o panorama da situação de trabalho e do nível de empobrecimento dos jovens nas regiões.

Os critérios que orientam o processo de seleção buscam garantir a coerência dos objetivos do projeto com o público-alvo e a proposta do PCS (geração de renda, organização social da comunidade, articulação de parcerias) além da obrigatoriedade de módulos básicos e específicos e garantia de vivência prática.

A avaliação de projetos da Capacitação Solidária visa contribuir não só para a efetividade da ação social como para o fortalecimento e aprendizado das organizações envolvidas e para isso envolve gestores, instrutores e jovens do projeto.
Método de Avaliação

Respaldados na teoria apresentada neste trabalho, podemos considerar que a avaliação de marco zero é feita mediante a análise da ficha cadastral do aluno com os dados pessoais, situação de trabalho, atividades de lazer e expectativas, renda familiar, características do domicílio e situação profissional dos pais. O PCS dedica a esta parte cuidado, orientando o correto preenchimento , e a importância dele ser respaldado por um clima de confiança que não gere constrangimentos sobre os dados e fazendo os alunos refletirem sobre essa experiência como um exercício para o futuro(procura de emprego, inscrição em cursos ou concursos).

A avaliação de processo dos programas já fazia parte do PCS desde a sua criação. Ela foi planejada e aplicada desde 1996 como instrumento fundamental e aperfeiçoada até chegar ao modelo atual. O processo está estruturado em dois departamentos : o Monitoramento Técnico Financeiro, que através de entrevistas com representantes da organização acompanha a gestão dos recursos recebidos mensalmente e o Monitoramento Técnico Pedagógico, feito através de pelo menos uma visita mensal a cada projeto onde o enfoque é incentivar a parceria e apoiar o desenvolvimento pedagógico do curso, sendo as observações e orientações registradas a base que compõe o banco de dados do PCS . Nesta atividade analisa-se desde a forma de divulgação do curso utilizada pela OCs, como os critérios utilizados para a seleção dos jovens. Além do monitoramento, o processo avaliativo contempla durante o curso a realização de três oficinas (no segundo, terceiro e quinto mês de curso) que buscam a troca de experiência entre as OCS da região e fortalecimento de redes.

Estima-se que 1% do budget do PCS seja utilizado nos processos avaliativos. Mais de 90% dos recursos arrecadados são destinados diretamente às OCs, com percentuais definidos para serem gastos em alimentação, transporte e bolsa auxílio (R$ 50,00/mês por aluno).

O processo avaliativo também conta com uma avaliação de impacto, realizada desde 1997 por uma equipe externa. Esta avaliação acompanha o aluno por 1 ano após o curso e mede não somente a capacidade de gerar renda do aluno, como também as mudanças nas relações sociais.

Utilização dos resultados de avaliação
Os resultados do processo avaliativo não somente servem para aferir se os objetivos e compromissos do PCS estão sendo alcançados como servem de instrumento fundamental no aperfeiçoamento de editais, instrumentos de trabalho e conteúdo de seminários. Alimenta também , visto que a avaliação atualmente é um processo padronizado e informatizado, o banco de dados do PCS no que diz respeito ao perfil dos jovens atendidos pelo programa e perfil das organizações. Cada OCs recebe um relatório específico, elaborado pelo monitor, sobre o curso desenvolvido, seu alcance, sucesso e sugestões de melhoria.

5 - CONCLUSÃO


A seguir apresentaremos as principais conclusões deste trabalho, fruto de reflexões a partir do estudo realizado.

A base conceitual e os objetivos do processo de avaliação das organizações pesquisadas apresentam características comuns. Todas seguem os conceitos de marco zero, indicadores, processo, produto e impacto, conforme encontrado na referência teórica. Os objetivos da avaliação são sempre estratégicos, buscando alinhar as ações das organizações à sua missão, e auxiliando também na disseminação e transparência de suas ações. Buscam sempre criar processos de avaliação participativos e dinâmicos.

A origem, a cultura e a missão das organizações pesquisadas influenciam o enfoque da avaliação, sendo que as principais diferenças encontradas podem ser atribuídas a estes fatores.

O Instituto Ayrton Senna, de origem familiar e enfoque empresarial, opera de modo bastante semelhante a instituições do segundo setor. Já a Fundação Abrinq demonstra uma clara preocupação com o fortalecimento do estado através da influência de políticas públicas e da mobilização da sociedade, o que pode ser vinculado à militância característica de seus fundadores e dirigentes. A Capacitação Solidária incorpora a visão de descentralização do Programa Comunidade Solidária do governo federal e se utiliza de um sistema ordenado e rigoroso em sua padronização, característico dos editais do setor público.

A avaliação de impacto em projetos sociais tende a produzir mais indícios do que resultados efetivos, devido ao número de variáveis que compõe o quadro. Já a avaliação de processo e produto são mais facilmente sistematizáveis e produzem avaliações mais precisas.

Os processos avaliativos tendem a apresentar uma abordagem pluralista (quali-quantitativa), centrada nas relações entre o sistema de ação e a lógica dos atores. Os processos são enriquecidos quando há o envolvimento de diferentes atores e a preocupação em se criar um sistema diversificado de indicadores, combinando conceitos, meios de coleta e responsáveis diferentes.

Em relação às hipóteses assumidas, podemos dizer que para os casos estudados a avaliação qualitativa é importante, porém não é um mero processo intuitivo. Aliada à avaliação quantitativa, à sistematização e ao planejamento forma um sistema lógico de avaliação de resultados. O resultado pode e é quantificado através da criação e aplicação de indicadores, sendo estes peças fundamentais deste sistema.

6 - BIBLIOGRAFIA

ADULIS, D. “Como planejar a avaliação de um projeto social? “. In: Apoio à Gestão. Rio de Janeiro; Site da RITS, 2002; Artigo.

ARMANI, D. “Como elaborar projetos? – Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais” . Porto Alegre: Tomo, 2001.

CHIANCA, T. “Desenvolvendo a cultura de avaliação em organizações da sociedade civil”. São Paulo: Global, 2001.

KELLOG FOUNDATION HANDBOOK; Site da Kellog Foundation, 2002.

MARINO, E. “Manual de Avaliação de Projetos Sociais” São Paulo: IAS – Pedagogia Social, 1a edição, 1998.

MATTAR, F. N. “Pesquisa de Marketing”. São Paulo: Atlas S.A., 2ª edição, 1994.

REIS, L. C. “Avaliação de projetos como instrumentos de gestão”. In: Apoio à Gestão”. Rio de Janeiro; site da RITS, 1999; Artigo.



VALARELLI, L. “Indicadores de resultados de projetos sociais”. In: Apoio à Gestão”. Rio de Janeiro; site da RITS; 1999; Artigo.




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