Viii – estratégia empresarial e planeamento estrategico VIII. 1 O que é A estratégia?



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VIII – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E PLANEAMENTO ESTRATEGICO
VIII.1 - O QUE É A ESTRATÉGIA?
A estratégia num negócio tem a ver com o ser diferente, no fundo com a maneira como uma organização ou empresa se pode diferenciar dos concorrentes. Se for um imitador, não há estratégia!

Ao executar a estratégia, a empresa pretende ganhar dinheiro (criar valor) para o accionista.

Neste contexto, as escolhas estratégicas que a empresa faz determinam, explicita ou implicitamente, como se posiciona e como se configura em relação à concorrência e às outras alternativas ao seu dispôr.

O que é a “estratégia”?
É o plano da gestão para fazer crescer o negócio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson e tal., 2007).
A estratégia centra-se nas “core competencies”, (de que falaremos adiante) no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003).


As três grandes perguntas estratégicas a fazer são (Thompson e tal., 2007):
Qual a situação actual da empresa?

Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos?

Como vamos lá chegar?

A resposta da empresa a esta última pergunta é a sua ESTRATÉGIA.


Para ter uma estratégia, a empresa tem que ter uma “visão” sobre o futuro enquanto vai gerindo o negócio actual (missão).
A “visão” preocupa-se com o futuro (“where we are going”): que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar, e o tipo de empresa que pretendemos criar.
A declaração de “missão” de uma empresa centra-se no negócio actual (“who we are anr what we do”): nos produtos e serviços oferecidos actualmente, na área geográfica onde a empresa actua, nas necessidades dos clientes que estão a ser servidas e nas capacidades que a empresa possui.

Estratégia vai ter a ver com as decisões “corporativas”: quais os negócios, produtos ou industrias que estarão no portfólio; se a empresa deve diversificar ou integrar-se verticalmente; como e onde colocar os recursos.

A estratégia na gestão tem como objectivo ganhar mas na guerra económica, o jogo pode não ser de soma zero como na guerra (em que um ganha e outro perde).

Assim, a competição económica diferencia-se da guerra, na medida em que pode haver mais do que um vencedor e que um desempenho superior à concorrência não implica necessariamente o aniquilamento da concorrência.



Na concorrência económica pode haver jogos de soma positiva em que dois “players” ganham (win-win).

De acordo com a definição de estratégia aqui apresentada e recordando as estruturas de mercado do capítulo anterior, o objectivo da estratégia de negócio é afastar uma empresa de concorrência perfeita e colocá-la ma direcção do monopólio.

De acordo como o que se disse com os modelos de concorrência imperfeita e com a interacção entre os players, o pensamento estratégico numa empresa é necessariamente interactivo, pois ao reconhecer que o mundo e os mercados estão cheios de potenciais concorrentes e aliados, umas vezes estrategicamente compete-se, outras vai-se cooperar com uns para permitir melhorar a diferenciação em relação a outros.

Segundo Jack Welch, estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não pode ser tudo para todos, independentemente da dimensão da sua empresa e do capital disponível”

Neste sentido, há “trade-offs” (dilemas) nos caminhos estratégicos as seguir. O facto de se seguir uma dada estratégia poderá impedir a prossecução de outra, pois não haverá recursos para tudo!



Assim pode também definir-se estratégia da empresa com o modo de investir os seus recursos humanos e financeiros para melhorar a situação concorrencial em função do contexto actual e futuro previsível.








O processo de formulação e execução da estratégia

(Fonte: Thompson et al., 2007)



In “Estratégia” Folhas da cadeira horizontal de Gestão – DEG-IST 2006/07

Níveis de estratégia nas organizações
Estratégia ao nível corporativo (Corporate-Level Strategy): Em que negócios estamos ou queremos estar?
Estratégia ao nível do negócio (Business-Level Strategy): Como devemos competir? Como construir vantagem competitiva sustentável?
Estratégia ao nível funcional (Functional-Level Strategy): Como deve, em detalhe, cada área funcional apoiar a estratégia ao nível do negócio?


Produção










Marketing

Finanças



Produção

Formulação da Estratégia


  • Estratégia ao nível corporativo




    • Concentração num único negócio ou diversificar? Como diversificar?

      • diversificação relacionada vs não-relacionada




    • Como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio?




    • Estabelecimento de prioridades de investimento e alocação dos recursos da companhia aos negócios mais promissores


Quem intervém na formulação da estratégia?


  • A estratégia ao nível corporativo - CEO e gestores de topo


Influência nos dois sentidos



  • Estratégia ao nível do negócio – gestores das unidades de negócio


Influência nos dois sentidos



  • Estratégias funcionais – gestores ao nível funcional


Influência nos dois sentidos



  • Nível operacional














TIPOS DE ESTRATÉGIAS POSSÍVEIS:
Podemos então generalizar e teremos:
- Liderança pelos custos (“low cost strategy”): Em que uma empresa lidera pelo facto de ter o menor custo associado a uma qualidade aceitável. Tal está normalmente associado a estratégias de volume.

- Liderança pelo produto (“product leadership”): Em que uma empresa desenvolve contínua e sistematicamente produtos que oferecem uma performance superior à dos concorrentes (Ex. GM- produção de veículos; INTEL- chips)

-Liderança pelo serviço (“service based strategy”): Em que se pretende uma diferenciação do serviço oferecido nos aspectos desse serviço que são salientes, relevantes e importantes para o cliente. No fundo, estaremos a falar de qualidade de serviço percebida pelo cliente e não da qualidade intrínseca. Estaremos pois numa proposta de valor que tem algo subjectivo.

-Estratégias de nicho (“niche strategy”): Nos casos em que a empresa tenta identificar e concentrar-se em segmentos de mercado menos explorados e mais pequenos. A empresa tem que identificar um segmento de mercado que não esteja a ser servido convenientemente ou que esteja a ser esquecido.

É uma estratégia muito utilizada por empresas que não podem liderar pelo volume/custo nem pelo produto mas que conseguem através desse nicho entrar num mercado e depois tentar uma expansão alavancada por esse nicho.

É por exemplo o que empresas de países pequenos fazem quando começam um processo de internacionalização num mercado maior.
- Liderança pela tecnologia (“technology-driven company”): Não se lidera a fazer o produto final, mas sim na tecnologia, no equipamento a utilizar para fazer esse produto (ex. Honda ao especializar-se nos motores)






A criação de valor (value creation) é o verdadeiro estimulante, o sal da moderna gestão. Criar e capturar valor é um imperativo estratégico das empresas.

O valor não só assume diversas formas como provém de diversas fontes de utilidade de um produto, da sua qualidade, da imagem a que está associada, da sua disponibilidade no mercado, do serviço que o acompanha.

Quanto mais intangível o valor, mais importante é a subjectividade do seu reconhecimento pelos clientes.

Na teoria clássica, como vimos, o valor era determinado pela produção. Hoje como sabemos das abordagens pragmática e neoclássica, é o cliente que o determina e por isso a grande questão dos nossos dias: quem é o cliente, a que é que ele dá valor?

É pois fundamental ter eficácia, isto é, produzir as coisas acertadas que os clientes valorizam, e depois naturalmente tal deverá ser feito internamente com eficiência.

É então evidente que só se consegue criar valor para o accionista (“shareholder´s value”) – objectivo ultimo dos gestores – se, se conseguir criar valor para os clientes.

Retomando o tema da estratégia, agora em termos de criação de valor podemos dizer que:

ESTRATÉGIA tem no fundo a ver com a maneira como uma empresa cria valor para os seus accionistas.

Como já referido, numa época em que o cliente é rei, criar valor para os accionistas significa criar valor para os clientes.

Assim sendo, estratégias diferentes implicam diferentes propostas de valor para atrair e reter os clientes dos mercados – alvo.

As estratégias podem criar valor através de processos internos ou de processos externos.

Teremos assim:

Estratégias de produtividade: - Melhorar estrutura de custos; aumentar a utilização dos activos e da capacidade instalada.

Estratégias de crescimento das receitas (proveitos) – Aperfeiçoar / melhorar a proposta de valor para o cliente; expandir novas fontes e oportunidades de receitas.

Normalmente, em processos de fusão e aquisição de empresas (Mergers / Acquisitions – M&A´S) falamos em sinergias criadas e teremos então a chamada “Enterprise Derived Value”.



VIII.10 – CADEIA DE VALOR (value chain)
Foi Michael Porter quem primeiro no seu livro “Competitive Strategy” (1980) se referiu à cadeia de valor: sequência de actividades e de fluxos de informação que uma empresa e os seus fornecedores devem desempenhar na concepção, engenharia e desenvolvimento de produtos, na manufactura do produto (produção), no marketing, na distribuição, nos serviços de manutenção, do pós-venda, na gestão das marcas, no apoio aos produtos e no desenvolvimento dos mercados.
A análise da cadeia de valor é fundamental para identificar capacidades e recursos que podem acrescentar valor.



Fonte: “The competitive Advantage os Nations” – M. Porter
Cadeia de valor representativa para uma indústria

Por exemplo: temos infelizmente em Portugal muitas empresas do sector têxtil e vestuário que começam tarde na cadeia de valor, pois não dominam a concepção e desenvolvimento de novos produtos e acabam cedo nessa cadeia de valor pois não têm marketing, não controlam os canais de distribuição, não têm serviços de manutenção do pós-venda e de apoio aos produtos.

No fundo, tais empresas limitam-se a ser subcontratadas, produzindo a feitio e sob encomenda para outras que dominam as actividades mais lucrativas da cadeia de valor.

Neste contexto, cada actividade da cadeia de valor não é mais um mero custo de produção (visão clássica) mas sim um passo que tem de adicionar algum incremento de valor ao produto acabado.

O valor final do produto é definido pelo cliente e cada actividade da cadeia vai dar o seu contributo em valor para esse valor final.

Neste contexto chegamos a


Gestão da cadeia de abastecimentos

(“supply chain management”)


Reflecte uma forma de pensar muito mais sistemática sobre o modo como uma empresa cria valor para os clientes. No fundo importa ver aquilo que compra aos fornecedores através de ganhos em rapidez e flexibilidade, certezas dos prazos de entrega, e não apenas em função do preço que paga. Importa também cada vez mais ter acesso ao “know how” desses fornecedores que são vistos como fontes de inovação para a cadeia de valor e não apenas como fornecedores de mercadorias.

À medida que outras actividades da cadeia de valor se forem tornando mais importantes, diminuindo o custo e importância da produção, produção essa muitas vezes sujeita a concorrência crescente, chegou-se à conclusão que mais importante que vender o produto era vender o serviço relacionado, pois aí ganhava-se mais dinheiro.

Com a introdução do conceito de cadeia de valor e a crescente importância das actividades a montante e a jusante da produção para o valor criado para o cliente, alarga-se nos nossos dias o conceito de indústria.
INDUSTRIA = ACTIVIDADES A MONTANTE

+

PRODUÇÃO



+

ACTIVIDADE A JUSANTE


Assim, o conceito de indústria percorre toda a cadeia de calor desde a concepção até o apoio final ao cliente.
Com a globalização das economias e com as crescentes facilidades de transportes e comunicações, estamos crescentemente a assistir à desintegração física das cadeias de valor, com cada uma das actividades e serem feitas numa dada localização e com a articulação / integração a ser feita pelo “head-quarter”da empresa. Daí os conceitos de deslocalização de partes da cadeia de valor e de “off-shoring” para zonas geográficas de menores custos de produção.
Outsourcing
Trata-se de “externalizar” (passar para o exterior) algumas das funções da empresa.

Off-shoring
Trata-se dum “out-soursing” feito para uma região afastada (Por exemplo p “outsourcing” do call-center” duma empresa europeia para a Índia).


Competitividade na economia global
A competitividade duma empresa será no fundo a capacidade de localizar os diferentes elementos da cadeia de valor nos mercados mais vantajosos; assim, por exemplo, o local de produção vai reflectir a estratégia laboral da empresa; o local de compra de matéria prima é escolhido em função da estratégia de redução de custos deaprovisionamento; os centros de distribuição estarão alinhados com os mercados em que se vai vender; os centros de investigação estarão alinhados com a estratégia de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico da empresa e disponibilização de cientistas e tecnologias.

VIII.11 – MODELO DE NEGÓCIOS (“business model”)
É um conjunto de suposições e de modelos sobre os quais a empresa vai funcionar de forma a criar valor para todos os intervenientes de quem depende, e não só para os seus clientes.

Um modelo de negócios é no fundo a história de como uma empresa funciona. Um modelo de negócios de sucesso representa uma melhor opção do que as alternativas existentes.

Por exemplo, os “travelers checks” revolucionaram na altura os meios de pagamentos, vindo depois a ser substituídos pelos cartões de crédito que criaram um novo modelo de negócios.

Michael Dell revolucionou o modelo de negócios dos pc´s, vendendo directamente aos clientes o computador personalizado de acordo com as especificações do mesmo, curto-circuitando os clássicos canais de distribuição com grossistas e retalhistas

A Amazon veio revolucionar o modelo de negócios da venda de livros. Algumas vezes, as novas tecnologias permitem alterar o modelo de negócio.

- Exemplos de não alteração do modelo de negócios

Substituição do EDI (Electronic Date Interchange) pela Internet na relação entre o fornecedor e o hipermercado. O modelo de negócios manteve-se, a tecnologia é que mudou. Neste caso, a tecnologia não é revolucionária pois não mudou o modelo de negócio.

- Exemplo de alteração do modelo de negócio
Amazon na venda de livros com supressão de grossistas e retalhistas e venda directa por canais virtuais. Num caso destes, a tecnologia é revolucionária pois revolucionou o modelo de negócios.


BIBLIOGRAFIA
- “O que é a gestão. Como funciona e porque interessa a todos” Joan Magrette, Publicação Semanário Económico;
- “Strategy Pure & Simple”, - Michel Robert

- “Estratégia Corporativa” – C. K. Prahalad, Líderes de Gestão

- “Michael Porter on Competition and Strategy”, Harvard Business Review;

- “Handbook of Strategy and Management” - SAGE

- “Estratégia Empresarial” - H. Igor Ansoff McGraw-Hill São Paulo

- “Win” by Jack Welck

- “Thinking Strategically”- Avinesh K. Dixit and Barry Nalebuff

- “A empresa e o planeamento” – Mário Cristina de Sousa

- “Estratégia”, Folhas da cadeira horizontal de Gestão – DEG/IST 2006-07

- “Economia da Empresa” – José Mata – 4ª Edição Fundação Calouste Gulbenkian









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